Книга О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Главное, чтобы первые лица и их «двойники» не очень углублялись в конкретику и не подставляли тем самым своих подчиненных. Лучше, если они будут просто поддерживать нормальные личные отношения, время от времени беседуя о рыбалке и политике, футболе и погоде, любви и дружбе.

А кто должен уговаривать финансового директора (напомним, в совершенстве владеющего фразой «денег нет»)? Наш финансовый человек? Ни в коем случае. Разговор двух финансистов ни к чему хорошему не приведет. Очевидно, что убеждать финансиста должен руководитель проекта, клиент-менеджер.

А какое слово он должен ему «продать»? «Дешево», «выгодно», «надежно», «лучше, чем у конкурентов»? Вряд ли опытный финансовый человек «клюнет» на такие приманки. Да и обещание «учесть его личный интерес» не вдохновит человека, дорожащего своим креслом.

Где же этот «золотой ключик»? Это слово «инвестиции». Вот здесь положим рубль, будем поливать трижды в день, и через полгода получится три рубля. «А нельзя положить 3 рубля, чтобы снять 9? И поливать почаще?». Конечно, как и почти весь бизнес, это игра в «верю – не верю», и продавец должен быть очень обаятелен и очень убедителен.

С техническим специалистом (про себя я чаще называю его просто «хакером») должен разговаривать такой же технический специалист. Все равно их беседа о хабах и мегабитах (если речь об информационных технологиях), или задних бабках и шпинделях (если речь идет о станках), мало кого из больших начальников интересует.

На переговорах я применял простой трюк. Чуть ли не сразу после приветственных слов я говорил: «А теперь пусть наши технические специалисты соберутся где-нибудь в отдельной комнате, обсудят подробности, а после обеда предложат нам совместное согласованное решение».

Таким образом, я, во-первых, отделял хакеров от бизнес-людей, во-вторых, принуждал их договариваться между собой, не втягивая в технические дискуссии людей, которым гораздо приятнее поговорить «за жизнь». Да и послеобеденное время, настраивающее на лирический лад, вряд ли позволит разгореться жарким спорам (тем более, если задание получить «согласованное решение» уже было выдано).

С консультантом, который может лоббировать, блокировать или нейтрально отнестись к вашему проекту и продукту, тоже должен поработать руководитель проекта, клиент-менеджер. Для начала консультанта надо выявить. Это может быть внешний консультант, жена, любовница или друг первого лица – важно, что этот человек способен повлиять на решение. Дальше все просто – понять интересы консультанта и, играя на них, подтолкнуть его к нужному для вас действию (или бездействию).

Да, чуть было не забыли об исполнителях, «юзерах». Тех, кому предстоит пользоваться вашим продуктом или услугой, работать в вашем проекте. Кто же будет работать с ними? Здесь одним человеком не обойдешься, нужна целая служба. Я обычно называю ее СВС (служба вытирания слез или соплей – кому как больше нравится), а реально она может называться как угодно: «служба технической поддержки», «отдел работы с клиентами», «группа отработки рекламаций».

Главная функция всех этих служб и отделов – успокоить пользователей, утешить их – «Не плачь, дурашка, в следующей версии мы все исправим», «Потерпи немножко, мы уже придумали, как ускорить работу вдвое», «Не плачь так громко, руководство разбудишь».

Кардинально проблемы все равно не решишь, потому что новая версия, к примеру, программы, где исправлено 6 старых ошибок, непременно будет содержать 16 новых. А ускорение работы вдвое на отдельном участке ничего не даст цеху в целом, потому что на остальных участках, с ним тесно связанных, никаких ускорений не будет и в итоге «скоростная» работа обернется простоями.

Прекрасно понимая все это, СВС старается утешать наивных пользователей (умные обо всем этом догадываются и сами), чтобы те слезами и воплями своими не мешали начальству стратегически мыслить.

Обратите внимание: увлекшись «бутербродом», мы чуть не забыли о своем проекте/продукте/услуге. Оказывается, он поменялся и расслоился. Мы должны спроецировать его на каждый из значимых элементов бутерброда, повернув к первому лицу – личностной стороной, финансовому человеку – инвестиционной, техническому – технической стороной, а к пользователям – успокаивающе-психологической. Чуть позже, обсуждая идею «коктейля», мы поймем, что для каждого элемента бутерброда следует подготовить свой коктейль.

Хорошее упражнение для тех, кто только осваивает технологию «бутерброда» – попробовать обозначить линиями взаимосвязи между вашей компанией и крупным клиентом. Кто, с кем и на каком уровне работает, какие задачи поставлены, как они реализуются на каждом уровне?

Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. А руководитель проекта – капитаном этой команды, который, при необходимости, использует разные ресурсы, в том числе и время первого лица. Вместе с тем уход капитана к конкурентам не должен подорвать нашу позицию. Поэтому крайне важен личностный контакт первых лиц, первое лицо должно быстро отработать ситуацию и представить клиентам нового клиент-менеджера.

Заметим еще, что сам клиентский «бутерброд» со стороны клиента редко бывает командой, чаще это – враждующие кланы («И если один говорил из них "да", "нет" – говорил другой»). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен.

Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое. Если кто-то из клиентского «бутерброда» уходит, надо обязательно сохранять с ним нормальные отношения, тогда не исключено, что, устроившись на новую работу, он приведет туда и вас.

НУР, или Коктейль для клиента

Любая серьезная продажа (здесь речь не идет о случайных и импульсивных «одноразовых» продажах) состоит из трех элементов:

● надежды;

● угрозы;

● результаты.

Назовем это для простоты НУР-коктейлем (рис. 2.7).

Результаты, прошлые и настоящие, грамотно продемонстрированный опыт, призваны внушить доверие. Если вам не доверяют и слова ваши считают пустой бравадой или трепом, кто купит у вас надежду на светлое будущее и/или угрозу темного будущего?

Рис. 2.7. Коктейль для клиента – надежды, угрозы, результаты

Если же доверие есть, то, показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы получаем право показать клиенту и его будущее (светлое – с нашим продуктом и темное – без него).

Обязательно ли коктейль для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть коктейля (90 %: 10 %: 0 %) или (0 %: 0 %:100 %)? Любые коктейли в принципе возможны, обычно отвечаю я. Но приведенные выше соотношения – это не бизнес-коктейли.