Книга Лиды на 100 миллионов долларов. Как заставить незнакомцев захотеть купить ваши вещи - Alex Hormozi

аналогичны способам получения информации о клиентах и их привлечении. Поэтому, когда вам нужно привлечь новых сотрудников, вы просто размещаете рекламу, чтобы получить их. А когда вам нужно больше, вы делаете больше. Как и при создании надежного процесса привлечения клиентов, вы также можете создать надежный процесс привлечения сотрудников. И для масштабирования вам понадобится и то, и другое.

Как заставить сотрудников приносить вам лиды

Теперь вы нанимаете человека, который ежемесячно обходится вам недешево. Отлично. Давайте убедимся, что вы вернете деньги, и как можно скорее.

Обратите внимание: некоторые люди, которые ищут работу, уже знают, как получать ссылки. Эти люди просто замечательные. Вы также можете рассчитывать на то, что они будут стоить дороже. И если вы только начинаете, вы можете не позволить себе таких людей. Поэтому следующий лучший вариант - обучить их. К счастью, у вас под рукой целая книга по привлечению клиентов. Поэтому следующим шагом будет обучение ваших сотрудников тому, как вы проводите эти мероприятия по привлечению клиентов. Я думаю об обучении и фактически подхожу к нему с помощью ментальной модели 3Ds: документировать, демонстрировать, дублировать. Вот как это работает.

Шаг первый - документирование. Вы составляете контрольный список. Вы уже знаете, как это сделать. Теперь вам нужно просто записать все шаги в точности, как вы это делаете. Вы также можете попросить других доверенных наблюдателей понаблюдать за вами и задокументировать то, что вы делаете. Бонусные очки, если вы запишете, как вы выполняете задание несколькими способами и в несколько смен. Таким образом, вы сможете наблюдать за собой как наблюдатель, а не прерывать свой поток, делая паузы, чтобы делать заметки по ходу дела. Как только вы запишете все в чек-лист, разложите его на следующий рабочий блок и выполняйте только эти шаги. Можете ли вы выполнить работу на пять с плюсом, точно следуя указаниям? Если да, то у вас есть первый набросок контрольного списка для этой работы.

Шаг второй - демонстрация: Вы делаете это на их глазах. Точно так же, как ваши родители учили вас завязывать шнурки. Сядьте и проведите их по контрольному списку шаг за шагом. Это может занять некоторое время, в зависимости от того, сколько шагов требуется для завершения дела. Если они останавливают вас или замедляют процесс, чтобы понять что-то, скорректируйте свой контрольный список с учетом этого. Теперь у вас есть готовый второй вариант.

Шаг третий - дублирование: Они делают это на ваших глазах. Теперь их очередь. Они следуют тому же контрольному списку, что и вы. Только на этот раз они делают, а вы наблюдаете. Мы просто хотим, чтобы они повторили то, что сделали мы. Поэтому, если контрольный список составлен правильно, результат будет таким же. А если контрольный список не верен - вы быстро об этом узнаете! Исправьте свой контрольный список, пока он не станет правильным. Затем попросите их следовать ему, пока они не сделают все правильно. И как только они справятся, у вас в штате появится надежный лид-геттер. Поздравляем!

После того как вы обучите таким образом несколько своих первых сотрудников, вы отработаете все нюансы этой работы, и дальше все пойдет как по маслу. По крайней мере, в части обучения. Подумайте вот о чем: если бы вы завтра исчезли, смог бы незнакомый человек добиться тех же результатов, что и вы, если бы только следовал вашему контрольному списку? Вот к какому уровню ясности нужно стремиться.

Несколько полезных заметок о тренировках:

Полезно взглянуть на этот стиль обучения следующим образом: Если они ошибаются или путаются, значит, мы ошиблись или запутали их. Если нам приходится объяснять, что означает тот или иной шаг, значит, он слишком сложен. Или, что более вероятно, мы пытались уместить несколько шагов в один.

Если кажется, что они "поняли" только после долгих объяснений или многочисленных демонстраций, значит, нам есть над чем работать. Владельцы бизнеса, которые игнорируют это, сталкиваются с хроническими проблемами в обучении. И, к слову, вы, вероятно, сможете заставить работать некачественный контрольный список, но это превращается в кошмар, когда кто-то другой берется за обучение вместо вас.

Существует разница между компетентностью и эффективностью. Другими словами, они могут точно знать, что делать, но при этом не быть настолько хорошими в этом. Если это так, значит, ваши инструкции в порядке, и им просто нужна практика. Используя аналогию из мира фитнеса, подумайте: "Медленно, потом плавно, потом быстро". Вам не нужно ничего менять, им просто нужно больше повторений.

Сосредоточьтесь на способности сотрудников следовать указаниям, а не на том, достигнут ли они нужного результата. Это очень важно, потому что если вы научите своих сотрудников следовать указаниям, то... они будут следовать указаниям. А если они следуют указаниям и получают неправильный результат... тогда вы знаете, что дело в указаниях. Это хорошо. У вас гораздо больше контроля над этим.

Каждый раз, когда они успешно выполняют шаг, дайте им понять, что они сделали это правильно. И если они реагируют на похвалу, хвалите их! А если они ошибаются, это тоже нормально. Для этого и существует обучение. Не берите на себя ответственность за них, когда они ошибаются, - просто сделайте паузу, отступите на шаг назад и дайте им попробовать еще раз. Быстрые циклы обратной связи, чтобы люди быстрее учились.

Если они точно следуют вашим указаниям, но получают неправильный результат - все равно похвалите их за то, что они следуют указаниям. Похвалите их, а затем внесите исправления в свой контрольный список на месте.

Избегайте наказаний или штрафов любого типа за неправильные действия во время обучения. Как правило, поощряйте за хорошие поступки, которые вы хотите, чтобы они делали больше, и они будут делать их чаще. Освоение нового навыка и так достаточно сложно, не нужно добавлять к этому еще больше.

Трудно исправить множество вещей, если вы никогда не делали этого раньше. Давайте обратную связь по одному шагу за раз. Давайте по одному фрагменту обратной связи за раз. Тренируйтесь до тех пор, пока они не сделают все правильно. Затем переходите к следующему шагу.

Когда происходит значительное отклонение от нормальной производительности, переобучите команду. Они перестали выполнять важный шаг в процессе (часто потому, что не знали о его важности). Как только вы выясните, что это за шаг, поощрите людей за его выполнение в дальнейшем.

Как рассчитать отдачу от