Книга Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Обучающая модель обратной связи, которая сопротивляется причинно-следственной связи и не требует «суперзрения» идеального руководителя, служит опорой сразу для нескольких вещей. Лидер оказывается включенным в систему отношений, где ему не требуется иметь все ответы. Руководитель может понять некоторую путаницу в причинно-следственных связях. Лидеру удается побудить других думать вместе с ним. Увеличивается число людей, которые пытаются распознать проблему и прийти к ее решению. Лидер растет, помогая развиваться подчиненным. Организация может принять более сложную модель обратной связи. Это хороший способ поддержать сотрудников, чтобы они расширяли свой взгляд на мир как в текущий момент, так и потом, в будущем. Вначале можно опираться на новую модель как на строительные леса. Рассмотренная методика характеризуется психологической широтой и способствует росту. От этого выигрывают все[59].

Выполнение задач: создание связей и обозначение границ

Если перед вами стоят только цели, назначенные другими, то это не лидерство. Хотя всем руководителям иногда приходится выполнять чужие задания. Реализация задач в рамках руководства подразумевает не только достижение поставленных целей, но и целый ряд других аспектов. От принятия решения, что нужно сделать, до выбора человека или группы людей для этого и последующей поддержки и предоставления обратной связи в ходе выполнения задания. Каждый из этих шагов вписывается в рамки лидерства. Все они предполагают некоторое видение желаемого будущего, а также размышления о налаживании и предоставление обратной связи.

Здесь мы предлагаем способ, который поможет лидерам лучше продумывать различные аспекты достижения целей. При этом особое внимание должно уделяться первому шагу — определению того, что нужно сделать. Мы рассматриваем задачу как решение проблемы, которую вы (или кто-то другой) выявили. Например, оказалось, что структурные подразделения компании слишком по-разному подходят к планированию расходов. Задача (решение) может быть в том, чтобы создать и внедрить новую бюджетную политику и процедуру. Один из руководителей станет ответственным за определение этой первоначальной задачи в качестве решения проблемы. Другим лидерам во всей организации поручат разные участки работы. По завершении результаты нужно будет осмыслить в контексте основной проблемы, ради решения которой все затевалось. Часто в процессе о ней забывают: промежуточные задачи живут своей жизнью, и проблема в конечном счете остается нерешенной.

Неважно, где лидер находится в этой цепочке определения задач. Он должен выяснить, как добиться от команды понимания и выполнения заданий с пользой для сотрудников и для компании. Руководитель, о котором идет речь, может занять определенное выгодное положение с наибольшим комфортом. То есть описывать и назначать задачи в своей обычной манере. Не подвергать себя риску, узнавая больше о работе или развивая свое сознание в целом. Но если придется применить другой подход, то есть задавать разные вопросы и увидеть систему, то руководитель будет приятно удивлен. Назначение задач и поддержка станут лучше, и он многому научится в процессе.

В таком случае прежде всего необходимо попытаться увидеть систему. Удивительно много лидеров забывают отстраниться от ситуации и посмотреть, как появились определенные задачи, за выполнение которых отвечают данный руководитель и его команда. Самые опытные держат исходную проблему в уме. Помнят вопрос, который изначально привел к назначению задания. То есть конкретный лидер отвечает за определенную задачу. Но не за создание корпоративной бюджетной политики и процедуры, а за то, что люди запутались и ресурсы несправедливо распределяются, когда разные сферы обращаются с бюджетом различно. Учитывая эту проблему, лидер может рассмотреть вопрос в целом как систему и увидеть, что он подразумевает нечто большее, нежели создание бюджетной политики и процедуры. Нужно добиться, чтобы люди применяли новую политику и процедуру и понимали их возможности, а не подходили к ним как к очередному бюрократическому требованию, с которыми всегда сопряжена работа в крупной организации. Каждый сотрудник на любом уровне может вернуться к проблеме и удерживать в памяти ту ее часть, на решение которой нацелена стоящая перед ним задача. Если лидер видит связь этого задания с основным вопросом и другими поручениями в проекте или в процессе реализации, это может повлиять как на его обязательства по выполнению задачи, так и на его обучение и рост в ходе работы. Кроме того, сознания других также развиваются по мере того, как руководитель помогает им увидеть систему[60].

В дополнение к распознаванию системы и установлению связей для себя и других лидер должен задавать разные вопросы о том, что должно быть сделано. В этом случае они призваны очертить границы проблемы, которые по своей сути одинаково важны для выполнения задач и роста сознания людей. Опять же рамки основного вопроса зачастую обсуждать сложно. Ведь у всех разные взгляды на то, где должна быть граница, отделяющая его работу от функций коллег или одну задачу от другой. Задавая разные вопросы, можно сделать границу объектом исследования в противоположность тому, под действие чего неосознанно подпадают разные люди. Например, в любом крупном проекте лидер может спросить:

• Кто проводит границы этой проблемы?

• Что происходит, когда рамки вопроса сужаются или расширяются?

• Что, если участвуют разные люди?

• Что случается с проблемой и нашими вариантами решения, когда границы двигаются внутрь или наружу?

• Кто может их перемещать?

Скажем, в примере выше ключевой вопрос: кто определяет проблему и устанавливает границы данного практического структурного решения? Что, если команда выйдет за эти рамки и подумает о том, как сделать необходимую финансовую и бюджетную информацию ясной и доступной для всей организации? Что, если руководители слишком сужают границы и видят только результаты одного шага (конечного варианта бюджетного процесса), а не целую новую систему? Речь может идти о людях. Что, если задача больше в ведении отдела кадров, а не подразделений, ответственных за финансы или за политику компании? Как тогда ее можно решить по-другому? Может быть, организовать небольшую группу для изучения вопроса? Как изменится ход размышлений над задачей? Как этой группе использовать в работе над проблемой некоторые элементы подобных рассуждений?

Не нужно задавать эти вопросы и отвечать на них каждый день. Лидер может отводить время для системного обсуждения хотя бы раз в месяц. Тогда его производительность увеличится, а мышление — его собственное и окружающих — поднимается на новый уровень сложности. Как и в случае с другими приемами из этой главы, использование лидером привычек разума в повседневной деятельности способствует продуманному, полезному, комплексному пониманию людей и работы, а также развитию разума.