Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вторая причина: для обеспечения справедливости наказания вам нужна полная информация о поступке — возможно, из нескольких источников. Конечно, мы говорим о сложных ситуациях, которых, к сожалению, большинство; ситуация с опозданием сотрудника — довольно простой пример. Информацию нужно получить и осмыслить, а для этого требуется время.
Третья причина: эмоциональное состояние подчиненного. В тот момент, когда вы узнаёте о проступке, подчиненный тоже может быть как-то «отформатирован» фактом проступка и находится не в лучшем состоянии для полноценного «взрослого» разговора. Подавленное состояние может привести его в позицию Послушного ребенка, а защитная агрессия — в позицию готового в этот момент на все Бунтующего ребенка или хитроумного Строгого родителя со встречным набором претензий. Ваш диалог будет интересным, но бесполезным. А вот когда сотрудник успокоится и придет в норму, его «логический блок» освободится от давления эмоций и заработает в полную силу, и шансы на конструктивный диалог значительно возрастут. Иногда мне возражают: «Но тогда сотрудник успеет подготовиться...» Но ведь у нас нет задачи «колоть преступника по горячим следам», правда? Пусть подготовится. Либо это позволит нам получить нужную информацию и взвешенную позицию сотрудника, либо мы услышим тщательно подготовленную ложь, которую сможем разоблачить, что тоже хорошо, так как человек покажет нам свою истинную суть, а у нас появится важная дополнительная информация как для коррекции целей наказания, так и для принятия решения о целесообразности продолжения сотрудничества.
Четвертая причина: необходимость вашей подготовки к самому процессу наказания. Подробнее об этом мы поговорим ниже.
Вот почему, на мой взгляд, и не стоит наказывать сотрудника сразу.
Если вы узнали о проступке, то просто сообщите виновнику день и время разговора или срок, в который вы будете готовы эти день и время назвать, например:
Завтра до обеда я сообщу вам о дне и времени встречи, будем разбираться в ситуации.
Если вина сотрудника неочевидна, а проблема есть, то ваша реакция должна быть точно такой же. И в том, и в другом случае вы приглашаете человека для обсуждения ситуации, никак не афишируя тему возможного наказания. Тем самым вы показываете свою осведомленность о том, что происходит, и заставляете подчиненного томиться в ожидании, ибо, как известно, неотвратимая бесстрастность «форматирует» лучше, чем эмоции.
Если же о проступке или проблеме стало известно в присутствии других сотрудников, а самого виновника при этом нет, то вы скажете:
Понятно, я разберусь в ситуации и сообщу о своих выводах.
Такими действиями вы обозначите: власть не дремлет, все под контролем, работаем дальше. Если возникшая проблема требует от вас немедленно предпринять какие-то действия, включайтесь в управление подчиненными: отсрочка как анализа ситуации, так и возможного наказания не предполагает остановки рабочего процесса.
Ни в коем случае не нужно грозно рычать, топать ногами, вращать глазами и размахивать кулаками, равно как и произносить какие-нибудь угрозы. Не нужно избыточной театральности. Можно выразить свои эмоции относительно самой проблемы в принятом на вашей территории формате, но ни в коем случае нельзя эти эмоции адресовать потенциальному виновнику.
Мне представляется, что максимальное время между проступком и наказанием не должно превышать трех дней. Если же по объективным причинам (допустим, у вас запланирована командировка) невозможно уложиться в такой срок, то наказать после возвращения и полноценного анализа и подготовки лучше, чем поспешить и, как водится, людей насмешить. О причинах отсрочки виновнику нужно сообщить. Я встречал предложения о минимизации интервала, так как иначе «человек уже забудет». Не думаю.
Нужно ли сообщать сотрудникам, что в такой-то день и час вы будете наказывать виновника, если факт проступка общеизвестен? Нет. Нужно ли информировать сотрудников о том, что наказание состоялось? Нет. Сам факт обязательности наказания за проступок должен быть одним из всем известных элементов системы координат, наряду с прочими (мы обсуждали это в главе 3), и этого вполне достаточно. Любые же ваши «танцы» будут восприниматься как признак слабости и выглядеть бестактно по отношению к наказанному.
А если возникшая проблема стала известной сотрудникам, а причины были неочевидны? По итогам анализа информацию о причинах, в том числе о виновных, если они были обнаружены, вы должны сообщить всем на специальном или регулярном собрании. Но на этом собрании не должно звучать никаких заявлений о том, что виновные понесли заслуженное наказание, равно как и никаких угроз или назиданий всем остальным. Просто информация. Умным этого достаточно, а для неумных любые сообщения окажутся бесполезными.
Информация к размышлению. Попробуйте проанализировать эти мои ответы, сопоставив их с материалами глав 3 и 4, и проверьте, соответствуют ли мои рекомендации, изложенные выше, обсуждавшимся в этих главах принципам и подходам. Ситуаций может быть множество, но твердое знание базовых принципов позволит вам всегда выбирать оптимальные действия и правильно, с точки зрения укрепления власти, их оформлять. «Упаковка» поступков руководителя часто значит больше, чем сам поступок. Справедливо и обратное утверждение: неправильная «упаковка» поступка обесценивает и даже дискредитирует сам поступок. «Упаковкой» мы будем считать действия, которые показывают, как решения и поступки руководителя соотносятся с элементами выстроенной им системы координат.
Я считаю, что только наедине. Процесс наказания сопровождается обязательными по сценарию негативными эмоциями нарушителя и потому достаточно неприятен для наблюдения. Если же кому-то нравится смотреть на чужие страдания, то не стоит поощрять подобные дурные наклонности. Наша цель — изменить поведение человека. Но на глазах других людей готовность к конструктивному поведению в процессе наказания будет невысока даже у самого ответственного человека. Сотрудник «заперт» в своей социальной роли, люди ждут от него борьбы, и он будет чувствовать себя униженным не самим фактом наказания, а тем, что это делается на глазах его коллег. Он будет вынужден сопротивляться, иначе рискует приобрести репутацию «слабака». В этой ситуации адекватной и нужной нам по сюжету реакции ожидать не стоит. Тут, как говорится, и хомяк будет агрессивен. Возможно, вы и сможете победить сотрудника, задавить его, но ведь цель у нас другая. Часто публичное наказание является следствием как непонимания сути и целей наказания вообще, так и попытки наказать виновника сразу.
Некоторые считают, что публичное наказание учит других людей вести себя правильно. Мне кажется, что публичное наказание скорее формирует деструктивный страх, а симпатии и сочувствие зрителей часто оказываются на стороне своего коллеги. В публичном наказании видят не торжество порядка, а именно акцию устрашения, что порождает совсем не те реакции, которые помогли бы в формировании нужной нам культуры. Уверен, что вполне достаточно следующего: есть факт проступка, есть информация о виновнике, есть система координат и, в рамках этой системы, информация о количестве «жизней кошки». И, конечно, есть репутация руководителя вообще и его нетерпимость к нарушениям при готовности к обсуждению. Все это необходимо, и этого достаточно.
