Книга Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

Альтернативный сценарий был реализован компанией Southern California Edison, которая также работает в сфере коммунальных услуг в тех же рыночных условиях и при той же регуляторной политике государства, более того, и размеры ее примерно такие же, как и у Pacifi c Gas and Electric. Только находится эта компания не в Северной, а в Южной Калифорнии. Приблизительно в тот же период времени (1980-е годы) на посту генерального директора компании Southern California Edison был инженер, главный операционный директор был юристом, еще один юрист занимал должность вице-президента и главного консультанта, исполнительным вице-президентом был инженер и обладатель научной степени МВА, еще семь инженеров были вице-президентами компании, шесть постов вице-президентов занимали люди, сведущие в других областях. Таким образом, из 20 высших руководящих лиц компании всего двое были юристами. В 124 других крупных компаниях, занимающихся коммунальными услугами в США в то время, согласно справочнику Reference Book of Corporate Management (1982–1983), было 1311 высших руководящих должностей — вице-президент и выше. Юристы занимали 132 из них, а это около 10 %, и еще четверть постов главных исполнительных директоров компании. Не правда ли, очень яркий контраст к расстановке сил в компании Pacifi c Gas and Electric, в которой половину из 18 высших постов занимали именно юристы. Этот контраст говорит нам о том, что, несмотря на то, что условия рынка, к которым компаниям приходится приспосабливаться, действительно представляют собой очень важный фактор расстановки сил, на самом деле решающим в процессе достижения власти и влияния теми или иными отделами или же лицами все же становится не это. Способность действовать вместе и сообща дала возможность юристам Pacifi c Gas and Electric взять рычаги управления компанией в свои руки, а вот юристы других компаний не смогли объединить свои усилия для достижения общей цели, а потому не достигли столь внушительных результатов.

Главa 9

Личностные качества как источник власти

В американском конгрессе 435 представителей, но лишь один из них выбирается спикером, и мало кому удается занять эту высокую должность. Белый дом видел многих советников, но мало кто из них умел завоевывать власть столь же искусно, как это делал Джон Дин. Многие секретари конгресса были не в пример более образованными, опытными и уравновешенными, чем Линдон Джонсон, но кто из них преуспел в политике так, как он? Немало молодых руководителей работало и в CBS, и в General Motors, но никто и никогда в CBS не сумел построить столь же успешную карьеру, как Фрэнк Стэнтон, и много талантливых и многообещающих менеджеров оказались за бортом, пока Роджер Смит поднимался к самой верхушке GM. Путь к власти открыт для многих, но лишь немногим удается успешно следовать этим путем. Что же отличает людей, имеющих власть?

С научной точки зрения мало просто изучить примеры личностей, преуспевших в завоевании власти, и на основе этого делать выводы о том, какие качества необходимы для этого. Это так же неправильно, как пытаться выделить принципы эффективного управления на примере исключительно выдающихся и известных компаний. Чтобы сделать заключение о том, что то или иное качество действительно необходимо для завоевания власти, следует убедиться, что оно присуще в большей мере тем, кто обладает властью, нежели тем, кто ею не обладает, или же намного чаще у них встречается. Исследования личностных качеств, генерирующих власть, часто подчеркивали такие свойства личности, как потребность во власти, успехе и принадлежности к коллективу. Мне, однако, эти качества отнюдь не кажутся решающими.

Мой личный опыт, исследования и наблюдения привели к выводу, что для достижения власти и ее удержания особенно важны следующие качества.

1. Энергичность, выносливость и физический запас жизненных сил.

2. Способность концентрировать собственную энергию и не тратить понапрасну силы.

3. Чуткость по отношению к другим.

4. Гибкость, особенно в отношении выбора различных средств для достижения собственных целей.

5. Готовность при необходимости вступить в конфликт или конфронтацию, иными словами, определенная доля жесткости.

6. Умение забыть о собственном «я», по крайней мере на время, и быть хорошим подчиненным или командным игроком, чтобы заручиться чьей-то поддержкой и помощью.

Некоторые из этих качеств одобряются обществом больше, некоторые — меньше, но, похоже, все они присущи людям, умеющим получать огромную власть и распоряжаться ею.

Энергия и физический запас жизненных сил

В так называемый информационный век логично предположить, что во главе списка личностных качеств, необходимых для завоевания власти и влияния, должны значиться одаренность и интеллект, а не физические характеристики — сила, энергия и выносливость. Но утверждать так было бы абсолютно несправедливо, поскольку довольно часто приходится наблюдать, как выносливость одерживает верх над талантливостью. Наблюдая за генеральными менеджерами, Джон Коттер заметил, что многие из них работали от 60 до 65 часов в неделю, то есть не менее 10 часов в день [1]. Способность и готовность изнурительно работать была присуща многим влиятельным личностям. Кристофер Мэтьюз, одно время занимавший пост доверенного лица спикера палаты представителей, а сейчас ведущий политической рубрики и писатель, отмечал, что сенатор Эд Маски умел добиваться своих целей благодаря отчасти именно физическим резервам своего организма:

«Огромная сила Маски проявлялась в том, что он никогда не покидал… помещения, — вспоминает Мэтьюз. — Я хочу сказать, что он никогда не выходил в душ. Он мог прийти в девять утра и работать до часу дня, не покидая кабинета. Кто-то мог проголодаться. Если была возможность сфотографироваться для прессы, сенаторы и конгрессмены выходили, фотографировались и возвращались, бросали пару фраз и снова уходили. Маски был всегда на месте. Для этого нужна немалая сила… Если же вы были голодны, а он нет — тем лучше. Он непременно дожидался часу дня, а если вы хотели идти обедать в двенадцать, прекрасно: оставляйте заместителя и будьте свободны. Он будет работать с вашим заместителем, посидит до половины второго и таки закончит резолюцию» [2].

Необычайной силой и физической выносливостью обладал и Линдон Джонсон. Женщина, работавшая с ним в офисе конгрессмена Клеберга, утверждала, что он всегда бегал: «Всякий раз, как она видела Линдона Джонсона, направлявшегося в Капитолий, он непременно бежал» [3]. Он приходил на работу раньше всех секретарей Конгресса и не прерывался на обед. Несмотря на то что практически вся работа в Конгрессе прекращалась в половине пятого, Джонсон и его помощники часто работали до половины девятого вечера [4]. После того как его первая ассистентка покинула службу, Джонсон взял ассистентами двух молодых, которых он знал еще по Техасу, и стал работать еще более упорно. Их готовность подолгу засиживаться на работе, расходовать невероятные усилия мотивировалась личным примером самого Джонсона:

«Если они просыпались в пять, то только потому, что их шеф просыпался ровно в пять, и если они взбирались по Капитолийскому холму еще до рассвета, то их шеф был рядом с ними. Пока они были намертво прикованы к печатным машинкам, их шеф был прикован к телефонному аппарату… И часто после того, как они возвращались в свою тесную комнатушку и проваливались в сон, они могли слышать, как их шеф беспокойно ворочался на своей узкой кровати. «Он работал больше, чем кто- либо, — утверждал Латимер. — Его голова работала даже тогда, когда большинство из нас отключались»» [5].