Книга Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Отдельный вопрос – о сложности и гибкости. Простая система очень мало умеет, «игрушка» – говорят

про нее и вскоре выбрасывают, сложная система требует много времени для освоения, серьезных специалистов для поддержки, поведение ее не всегда понятно самим авторам. Да и многотомная документация отпугивает. Печатная и электронная документация должна стать структурированной и удобной, с тем чтобы на большинство возникающих в процессе работы вопросов можно было достаточно быстро и легко найти ответ. Вместе с тем надо понимать, что сложные задачи не имеют простых решений, и здесь необходим некий баланс. Такой же баланс нужно поддерживать и в плане развития системы. Как вы думаете: заплатит ли клиент за новую версию системы, если функционально она ничем не отличается от старой версии, зато обладает реальной «интероперабельностью» (т. е. может работать не только на платформе, которую использует этот клиент, но и еще на 10 платформах, которые он в глаза не видел и, скорее всего, не увидит)? Мне представляется, что в данном случае поставщик еще должен приплатить пользователю, если он любезно согласится перейти на новую версию.

Важно не столько время отклика системы на конкретный запрос пользователя, сколько время отклика производителя (поставщика) системы на стоны ее пользователя.

Очень важны компания-разработчик, квалификация ее кадров, ее заинтересованность в решении не только мировых задач, но и конкретных сиюминутных проблем конкретного заказчика. Мало клиентов – плохо, значит, система неоттестирована и будет «чудить» при первом удобном случае. Много клиентов – еще хуже: как обратить на себя внимание разработчика, доказать ему, что твои проблемы самые важные? И сможет ли разработчик, на ногах которого гирями висят сотни клиентов с их мелкими проблемами и капризами, обеспечить опережающее развитие системы?

К сожалению, тем, кто выбирает КИС, предстоит пройти еще огромный путь, не менее длинный и сложный, чем производителям КИС, чтобы научиться формулировать собственные требования и запросы, задавать разумные вопросы и выслушивать ответы.

Ситуация: сила образа

Один из известных торговцев винно-водочной продукцией пригласил автора посоветоваться, не купить ли ему мощную информационную систему SAP R/3. (Почему? Потому что эта немецкая система – мировой лидер, а мы тоже не лыком шиты!) Его не смущала ни цена системы и сопутствующих услуг, ни сложность ее внедрения. За первые несколько минут беседы автор выяснил, что директор имеет среднее образование и звериное бизнес-чутье. Разговаривать на уровне логики и аргументов в данном случае было бесполезно.

И тогда автор попробовал сгенерировать образ. «У вас, конечно, судя по масштабам вашего бизнеса и той машине, которая меня встречала, есть не один автомобиль. Какой из них вы считаете самым престижным?» – спросил он. «Наверное, “линкольн”», – сказал коммерсант. «А вы ездите на этом “линкольне” на свою дачу?» «Да что вы, – засмеялся бизнесмен, – у нас там такие дороги. Я езжу на джипе, но можно и на танке». И тут автор снова вернулся к теме беседы: «Внедрять сегодня SAP R/3 в бизнесе, подобном вашему, все равно что пытаться проехать на белом “линкольне” на вашу дачу».

Собеседник задумался, и автор решил использовать еще и «домашнюю заготовку». «А немцев у вас много на предприятии работает?» «Каких еще немцев? – удивился он. – Я вообще иностранцев никогда близко не подпускал к своему бизнесу». «Просто один целлюлозно-бумажный комбинат пару лет назад пытался внедрить очень хорошую шведскую информационную систему и ничего не добился, а потом за 6 месяцев внедрил не такую хорошую, но родную, российскую. И когда финансового директора комбината спросили: “Почему? Какие претензии у вас к шведской системе?” – он ответил: “Претензий никаких, отличная система, просто у нас на предприятии оказалось слишком мало шведов”».

Впоследствии автор узнал, что его образ бизнесмену запомнился надолго. Беседуя с поставщиками сложных систем или оборудования (даже не связанного с информатизацией), он не раз повторял: «Вы мне что, “линкольн” для езды по бездорожью предлагаете?»

Глава 17

Что же такое интеллектуальное предприятие?

Мыслю,

следовательно – существую.

Р. Декарт

Интеллектуальное предприятие – это постоянное отслеживание рынка основной продукции, рынка капитала (прежде всего в части соотношения собственных и заемных средств), рынка труда (каких менеджеров и специалистов привлечь, каких заменить, как поставить задачу и мотивировать их). Кроме того, интеллектуальное предприятие – это инновации в области продуктов и услуг и, самое главное, действия, обеспечивающие исполнение стратегии.

Оно должно быть привлекательно для инвесторов (для этого ему надо быть достаточно открытым и прозрачным), кредиторов, клиентов, партнеров (нынешних и потенциальных), сотрудников (новых сильных людей). О нем должны уважительно отзываться конкуренты. Хорошо «упакованная» информация, доступная в виде буклетов, листовок, корпоративного журнала, Web-сайта, – важный инструмент повышения привлекательности.

Интеллектуальное предприятие – это достаточно автономные в принятии решений группы, объединяемые общими целями и интересами. В такой организации нужна и локальная (связанная с независимостью), и глобальная (связанная с сотрудничеством) автоматизация.

Фундаментальное свойство сложных комплексных систем (а система управления бизнесом, несомненно, к таковым относится): причины и следствия разнесены в пространстве и во времени. И если возникло затоваривание, бессмысленно тут же менять сбытовиков, нужно понять глубинные причины, не застревая на очевидных симптомах. Вполне вероятно, что выйти из трудной ситуации удастся без больших затрат в соответствии с известным «принципом рычага»: малые воздействия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если они были приложены в нужном месте и в нужное время.

Интеллектуальное предприятие – это прежде всего хорошо управляемое, гибкое и высокоэффективное предприятие.

Простой тест: разделите годовой оборот своего предприятия в миллионах долларов на количество сотрудников в составе основного (управленческого и производственного) персонала. Какова выработка на одного сотрудника: 12 тыс. долл, в год, как на орденоносном заводе, 37 тыс. долл, в год, как у продвинутой региональной компьютерной фирмы, 180 тыс. долл, в год, как у одного из моих клиентов, или 450 тыс. долл, в год на человека, как в General Electric? Выработка определяет, что у вас за сотрудники и как вы их используете. Сколько вы можете платить своим людям? Динамика выработки на человека за 2–3 года позволяет сделать выводы о стратегии фирмы.

Важно понять, как информатизация влияет на выработку. Помогает ли она принимать неочевидные решения (очевидные и без нее примут)? Моделировать их последствия? Рассматривать варианты развития событий: а если сделать так – как это отразится на клиентах, дилерах, сотрудниках, конкурентах?

Первое, что необходимо, чтобы двигаться к интеллектуальному предприятию, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить, усовершенствовать систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает, в частности: