Книга Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Эта модель – сконцентрированная атака на конкретный рыночный сегмент с использованием бизнес-системы, обеспечивающей для него бóльшую стоимость, чем способны предоставить другие игроки, – и называется фокусом. Слово фокус в данном случае имеет два значения. Во-первых, обозначает четкую координацию процедур и методик, дополнительно повышающую мощь компании благодаря их слаженному взаимодействию и налагающимся эффектам. Во-вторых, указывает, что эта дополнительная мощь используется компанией для достижения правильной цели[14].

Определив наконец, какую именно стратегию фокуса использует Crown Cork & Seal, моя аудитория испытала несказанное удивление. Теперь, после нашего анализа, внутренняя логика стратегии компании стала понятна, но раньше все было не так. Логика этой стратегии не просматривалась ни в заявлениях аналитиков Уолл-стрит, ни в собственных прокламациях Crown. В этом не было ничего удивительного: обычно довольно трудно объединять отдельные части в единое целое. И участников нашего семинара – управленцев, ежедневно захлебывающихся в круглосуточном потоке всевозможных, порой поверхностных новостей и комментариев, – очень озадачило, что реальный мир иногда может иметь свою внутреннюю логику. Она долгое время остается незамеченной, хотя и не представляет собой тайну за семью печатями.

«Интересно, можно ли с помощью такого анализа выявить логику стратегии любой компании?» – спрашивает меня один из участников.

«Нет, – отвечаю я, – не любой. Если компания по-настоящему успешна, в основе ее процветания, как правило, лежит четкая стратегическая логика, иногда скрытая, иногда явная. Но правда в том, что многие компании, особенно крупные и сложные, вообще не имеют стратегий. Любая стратегия подразумевает фокус, а наиболее сложные организации обычно не сосредоточивают свои ресурсы на какой-то конкретной цели. Они одновременно преследуют несколько целей, не концентрируя достаточного количества ресурсов на том, чтобы добиться серьезного прорыва в достижении одной».

Глава одиннадцатая

Рост

Здоровье Джона Коннелли сильно пошатнулось, и в 1989 году он отошел от активного управления Crown Cork & Seal, назначив СЕО своего давнего протеже Уильяма Эвери. Спустя год, в возрасте восьмидесяти пяти лет, Коннелли скончался.

Приняв бразды правления Crown, Эвери сразу начал реализовывать программу роста бизнеса путем приобретений. Четыре года спустя в одном из своих многочисленных интервью он вспоминал: «Став президентом компании, я первым делом должен был зажечь в ней огонь и опять заставить работать. Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых»1. Топливо для огня, разжигаемого Эвери, поставляли люди, обладавшие огромным опытом в области всевозможных сделок, особенно поглощений. Руководить собранной командой назначили специалиста по приобретениям Алана Рутерфорда; он перевелся из брюссельского офиса компании и стал главным финансовым директором Crown. В команду вошли также Крейг Калле, прежде работавший в инвестиционном банке Salomon Brothers, – в Crown он занял пост управляющего финансами – и Торстен Крейдер, покинувший инвестиционный банк Lehman Brothers ради Crown, где он возглавил отдел планирования и анализа.

Эвери удвоил размеры Crown, выкупив в начале 1990-х годов заводы Continental Can на внутреннем и внешнем рынке. На приобретение Constar, ведущего производителя пластиковой тары для заводов безалкогольных напитков и бутилированной воды, компания в 1992–1993 годах потратила 615 миллионов долларов, и еще 180 миллионов – на покупку Van Dorn, производителя пластиковых, металлических и композитных контейнеров. Еще 62 миллиона долларов компания выложила за Tri-Valley Growers, специализирующуюся на выпуске традиционных жестяных консервных банок для пищевых продуктов.

Осталась CarnaudMetalbox SA, крупнейший изготовитель пластиковых и металлических контейнеров в Европе, и в 1995 году Crown начала целенаправленно работать над ее поглощением. На это ушло полтора года. CarnaudMetalbox в свое время родилась в результате чрезвычайно трудного слияния двухсотлетней Metalbox из Великобритании и Carnaud из Франции. Она считалась ведущим производителем обеих стран; львиную долю ее продуктов составляли традиционные металлические консервные банки.

Эвери прокомментировал общую цель этой сложной комбинации: «Мы хотим стать больше, чтобы эффективнее использовать свои ресурсы. Выйдя в мировые лидеры в сегментах металлической и пластиковой упаковки в своей отрасли… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»2. Очень немногие руководители умеют настолько четко формулировать, что рост компании им нужен, чтобы заложить фундамент для дальнейшего развития.

К 1997 году команда Эвери осуществила двадцать приобретений, превратив Crown в крупнейшего производителя контейнеров в мире. Эвери рассчитывал, что благодаря существенно увеличившимся размерам компания сможет добиться у поставщиков более выгодных цен. Еще он надеялся, что традиционные навыки Crown в области контроля над издержками позволят ей сократить чрезмерные накладные расходы и излишние мощности французского подразделения CarnaudMetalbox. При этом никто не упоминал об одном не слишком приятном факте: главная традиционная компетенция Crown заключается вовсе не в контроле над расходами, а в гибкости и коротких производственных циклах.

Проблемы начались в 1998 году. Набег Crown на сектор пластиковых контейнеров совпал с быстрым ростом этого направления бизнеса. Новые контейнеры из ПЭТФ (полиэтилентерефталат), изготавливаемые путем выдувного формования, отобрали существенную долю рынка у традиционных стеклянных и металлических банок как в отрасли безалкогольных напитков, так и в некоторых категориях пищевых продуктов (соки, соусы, кетчупы, заправки для салатов). Но в данном случае рост был вызван не увеличением спроса на такие контейнеры, а тем, что в упаковочном бизнесе пластик начал уверенно вытеснять металл и стекло. Если рост основан на замещении, он имеет предел повышения; стоит достичь своего потолка – и он резко прекращается. Подобное случилось и с бизнесом Crown по выпуску тары из ПЭТФ, как только компания стала ее крупнейшим в мире производителем. Объемы ее продаж начали сокращаться по двум причинам: отрасль в основном завершила переход с металла на пластик; маленькие банки на одну порцию стали заменять большими пластиковыми бутылками на две кварты.

Ситуацию усугубило и то, что цены начали не расти, а падать, хотя управляющие компании и аналитики надеялись на их устойчивость – ведь отрасль, выпускающая металлические банки, стала гораздо более консолидированной. Падение цен привело к резкому снижению прибыли. Объяснялось это несколькими факторами. Например, оказалось, что никто из конкурентов не собирался сворачивать бизнес в Европе, поскольку в противном случае они столкнулись бы с серьезными проблемами, связанными с человеческими ресурсами. Более того, все производители старались увеличить свою долю рынка. Кроме того, мощно и неуклонно ширилась конкуренция со стороны дешевых контейнеров из ПЭТФ. Эта тара практически полностью уничтожила и без того скудные прибыли от продажи традиционных металлических банок. Все события – замедление роста, накопление избыточных мощностей, жесткая ценовая конкуренция между большими пластиковыми бутылками и металлическими банками – выявляются путем базового анализа отрасли. Их можно без особого труда предсказать с помощью известной модели «пяти конкурентных сил», разработанной Майклом Портером3.