Книга Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет

Являясь опытным консультантом, Георгиадис умела с легкостью определять проблемные зоны, но критики-инсайдеры говорили о том, что она оказалась неспособной пускать в ход новые решения. Спустя несколько месяцев после ее перехода в Groupon стали появляться первые «тревожные звоночки». Хотя еще 13 сентября она говорила о том, что у нее с Мэйсоном прекрасные отношения: «Мы с Эндрю каждый день работаем рука об руку. Мы одна команда. Мы почти ежедневно присутствуем на собраниях, обсуждаем важнейшие деловые вопросы. Однако мы все еще управляем этой компанией, будто она создана совсем недавно, и наша интерактивная группа пока работает разрозненно. Когда в команде руководителей есть общее видение, то работать значительно легче.

Мы с легкостью друг друга понимаем, – продолжала она. – Мы с Эндрю проводим много времени, обсуждая первоочередные задачи и распределяя ответственность. Это хорошо, потому что таким образом мы разделяем обязанности и выполняем их».

На следующей неделе Георгиадис покинула компанию.

Глава 32

Ее уход из компании был внезапным. В ходе напряженной беседы поздним вечером 22 сентября Георгиадис сообщила Мэйсону о том, что возвращается в Google на пост президента по операциям в Северной Америке; это заявление стало известным на следующее утро.

Хотя у нее были основания полагать, что в скором времени ее попросят покинуть компанию, если она не сделает следующий шаг в ее развитии, момент для ухода был подобран Георгиадис невероятно точно. Поскольку она обладала репутацией уравновешенного человека, не склонного к выставлению своих эмоций напоказ, не исключено, что свое возвращение в Google ей удалось согласовать в последний момент.

«Марго и Эндрю работали бок о бок, но им так и не удалось найти общий язык, – поведал источник, близкий к ним обоим. – Она была слишком “корпоративным” человеком».

Некоторые говорили о том, что Мэйсон расценил уход Георгиадис прямо накануне выхода компании на биржу хорошей шуткой, если бы речь шла о другой компании. Но в этом случае судьба посмеялась над ним самим.

На следующий день после того, как Георгиадис заявила о своем уходе, Мэйсон написал электронное письмо сотрудникам компании в Северной Америке, а также директорам в Германии: «Будучи быстрорастущей компанией, мы в этом году наняли много новых людей, включая руководителей высшего звена. С начала 2011 г. мы пополнили руководство Groupon восемью новыми лицами – а это около 57 % от общего числа топ-менеджеров компании. Было бы приятно признать, что мы добились успеха на все 100 %, но в одном случае, кажется, мы просчитались; спустя пять месяцев работы с нами Марго Георгиадис, наш операционный директор, приняла решение возвратиться в Google (к ее бывшему работодателю) в новой роли – президента в Северной Америке. Мы расстроены тем, что нам не удалось поладить с ней, но процесс найма не так прост, а мы стараемся не задерживать сотрудника, если он нам не подходит. Это лучший способ ведения бизнеса».

Затем Мэйсон сообщил, что компания больше не заинтересована в структуре, в которой присутствует операционный директор. «Наше преимущество в том, что мы сформировали удивительную команду, которая доказала свою эффективность, поэтому эти преобразования не повлияют на показатели нашей работы, – пообещал генеральный директор. – Вот, в частности, изменения, которые мы планируем ввести.

Маркетинговое подразделение во главе с Ричем Уильямсом, будет подотчетно мне лично.

Департаменты во главе с Аароном Купером будут подотчетны мне лично.

Сервис Now под руководством Дэна Роэрти в качестве бизнес-канала будет подотчетен Аарону Куперу.

Подразделение национальных продаж во главе с Ли Брауном будет подчиняться отделу продаж в США, которым руководит Крис Мур.

Операционная деятельность в США во главе с Хойонгом Паком будет подотчетна мне лично».

Мэйсон фактически немедленно после ухода Гергиадис снова взял под свой непосредственный контроль продажи, бизнес-каналы, международный бизнес и маркетинг.

Тем не менее ущерб от ухода Георгиадис был ощутимым: потеря операционного директора, который не продержался в компании и полугода, особенно учитывая то, что компания изо всех сил стремилась выйти на биржу, разжигала пламя критики с новой, невиданной силой.

Несколько недель спустя Мэйсон решил провести собрание в конференц-зале, чтобы представить новую организационную структуру компании. Стоя перед доской, он, сделав несколько взмахов маркером, набросал старую структуру, быстро стер ее и изобразил новую модель компании.

По словам Мэйсона, «финансовый отдел, отдел по разработке продуктов, технический отдел, операционный директор, отдел корпоративного развития, юридический отдел и HR-отдел» подчинялись, согласно старой структуре, генеральному директору, но «по существу, под контролем операционного директора находилась большая часть компании». Указывая на отделы, подотчетные генеральному директору, он сказал: «У меня несколько сотен людей здесь, может быть, 40 человек здесь, пять тут, шесть там и еще 30 здесь». Но в подчинении операционного директора находились «отдел продаж, международные представительства, отдел маркетинга и управления текущей деятельностью, отдел по связям с общественностью, бизнес-каналы – например, Groupon Now! а также партнерские проекты с Live Nation и Expedia».

«Модель с участием операционного директора может работать в таких компаниях, как Facebook, где вы можете сказать: “Сделай вот это, чтобы я об этом не беспокоился”, и именно этого я хотел, – продолжил Мэйсон. – Я хотел внедрить модель, в условиях которой я мог бы сказать, что нужно сделать для того, чтобы компания росла и развивалась, а затем найти партнера, который будет управлять процессами вместо меня, что позволило бы мне сконцентрироваться на перспективах, на новых продуктах и технических разработках, корпоративном развитии и определении стратегии бизнеса».

«Эта модель казалась привлекательной. Проблема только в том, чтобы мы не Facebook. Facebook – это компания, в основе которой лежат высокие технологии. В нашей основе находятся в равных пропорциях технологии и продажи, то есть мы являемся гибридом, для которого главный продукт – это наши сделки. И для того, чтобы непрерывно предлагать своим клиентам стоящие акции, необходимо, чтобы наш рабочий механизм был хорошо отлажен. Думаю, что самая большая ошибка, которую я допустил, заключается в том, что я позволил себе слишком далеко отойти от наших основных процессов», – сказал Мэйсон.

Как и предполагал Роб Соломон, Мэйсон в конечном счете перестал нуждаться в высокоэффективном операционном директоре; ему было нужно просто удалить эту позицию из структуры компании и управлять Groupon практически так же, как Джефф Бэзос управляет Amazon.

«Избавиться от должности операционного директора на данном этапе я могу благодаря тому, что на всех руководящих позициях находятся очень надежные люди», – сказал Мэйсон, имея в виду подразделения, показывающие высокие результаты работы. Теперь международные представительства, маркетинг, продажи и отдел управления рабочими процессами будут подчиняться напрямую генеральному директору, а не посреднику, которым являлся операционный директор. Отдел по связям с общественностью и отдел коммуникаций будут функционировать под управлением отдела маркетинга, а бизнес-каналы отойдут в ведение отдела продаж. «Я могу все это сделать, потому что у нас потрясающий глава отдела по разработке продуктов. У нас замечательный глава отдела продаж. У нас отличный глава отдела маркетинга. Сегодня у нас есть все то, чего нам не хватало, когда мы впервые рассматривали необходимость привлечения операционного директора».