Книга Южная Корея. Цена экономического чуда - Олег Владимирович Кирьянов

преуспела в уходящем году.

MZ-поколение на рабочем месте – на эту тему можно написать отдельную книгу, анализируя, в чем их подход расходится с «традиционной» Кореей, мы же ограничимся обозначением самых главных тенденций, которые широко обсуждаются и уже сильно изменили атмосферу на рабочих местах Кореи.

Как можно понять из приведенного выше примера, MZ-сотрудники куда более смелы и активны в высказывании своего мнения, озвучивании претензий и «неудобных вопросов», куда меньше обращают внимание на авторитет и возраст. Для них слова «так принято», «у нас так заведено», «всегда было так» не являются достаточным аргументом для того, чтобы терпеть то, что не нравится.

Для них ключевым вопросом является понимание того, что они лично (а не компания в целом) имеют от работы, чем это помогает их продвижению, развитию, благополучию, в том числе и материальному.

Многие из молодежи, если дать им выбор, предпочтут работу не в крупной, известной, успешной компании, а в перспективном стартапе. Причина в том, что в маленькой, но дерзкой компании куда больше перспектив роста каждого сотрудника, можно быстро проявить себя и достичь больших высот, хотя и риск тоже выше. А в крупной компании ты, скорее всего, будешь просто «винтиком» огромной машины с очень слабыми перспективами забраться на самый верх. Да, в этом случае, конечно, надо еще и сравнивать размер зарплаты, но для молодежи в Корее очень важен фактор самореализации, возможности почувствовать карьерный и профессиональный рост. Дайте им эту возможность и увидите, как молодой парень или девушка начнет «летать, как электровеник» – просто нужен понятный им стимул. Деньги, естественно, важны, но это не поколение, которое умирало с голоду, поэтому помимо тугого кошелька принимает в расчет и иные факторы.

Корейцы постарше любят поворчать, что «нынешнюю молодежь невозможно заставить работать чуть больше, чем записано в контракте». Однако, судя по опросам, сотрудники в возрасте от 20 до 39 лет в большинстве своем готовы перерабатывать, но должны видеть причину этого, понимать, что они за это получат, и, конечно, это точно не удастся превратить в систему. Подход таков, что молодые сотрудники с уважением относятся к компании, где работают, понимают, что от них что-то требуют, раз платят зарплату, но речь уже не идет о беззаветной преданности. Они считают, что точно так же и компания должна заботиться о сотрудниках, делиться – в том числе и в финансовом плане – плодами успеха. В общем, «я готов давать компании, но жду от компании взаимности» – в плане уважения интересов, ценностей, мнения, зарплаты, в конце концов.

Да, корейцы до сих пор задерживаются на работе больше, чем трудящиеся в других странах, но разница стала сокращаться, чему способствовала в том числе введенная с июля 2018 г. максимально возможная 52-часовая рабочая неделя. Кроме того, за спасибо перерабатывать молодежь не будет. «Если уж я трачу свое время, то покажите, что я с этого получу!» – а призывы к «патриотизму в отношении компании, которая для всех нас родной дом» – это, извините, пустые лозунги. По крайней мере для MZ-сотрудников они уже звучат куда менее убедительно, чем для корейцев постарше, которые во многом и создали этот имидж «нации трудоголиков». У молодежи теперь четкое разграничение, где «мое», а где «компании», и они готовы отстаивать «свое». Пропикали часы 18:00 – мой рабочий день закончился, я встал и ушел, не обращая внимания на оставшегося работать начальника. Это для MZ-поколения уже почти норма, по крайней мере если брать госслужбу, госкомпании или крупные концерны. Заставить молодежь работать сверхурочно теперь куда сложнее: по закону сотрудник может указать на соответствующий пункт в контракте. Понятно, что нюансов хватает, но регулярно доводится слышать от корейских менеджеров среднего звена, которым 45 и старше, что им проще самим задержаться и все сделать лично, чем убедить присоединиться к этому молодых подчиненных.

Точно такое же отношение и к распространенной ранее в Корее практике регулярных застолий после работы с обильным потреблением алкоголя. MZ-сотрудников очень сложно приобщить к этой практике, а конфликты вспыхивают нередко: «Хотите пить – пейте, а я лучше пойду на велосипеде покатаюсь или любимую девушку в кино свожу, увидимся завтра». Раньше такой «молодой и дерзкий» не смог бы долго продержаться в корейском коллективе, а теперь, когда MZ стало 40 и более процентов от общего числа сотрудников, наоборот, «возлияния для сплочения духа компании» уходят в историю.

Несмотря на высокую конкуренцию при найме, в отношении к работодателям преобладает прагматизм. Концепция «пожизненной работы» в одной и той же компании стала разрушаться с финансово-экономического кризиса 1997–1998 гг., а теперь, пожалуй, вообще ушла в прошлое. Согласно опросам, 49 % молодых сотрудников намерены подать заявление об увольнении в течение ближайших двух лет. Рост за последние пять лет составил 10 %, что очень немало. Да, «намерены» не значит «уволятся», но ротация кадров среди MZ-поколения куда выше. Они с легкостью отказываются от пусть даже и престижного, но почему-то наскучившего места работы.

Корейцам постарше, которые склонны больше терпеть, зачастую сложно понять подход «платят неплохо, но мне стало неинтересно, а потому я ухожу». А с точки зрения MZ-сотрудников увольнение не стоит откладывать, если не чувствуешь своего роста и удовлетворения. Наоборот, лучше это сделать побыстрее, потому что будет больше времени, чтобы найти подходящую работу. В Корее сейчас большой популярностью пользуются книги, которые стали объединять в отдельный вид – «стратегия увольнения». В них рассказывается, как и когда лучше увольняться, как грамотно это сделать, чтобы увольнение стало не «крушением надежд», а наоборот – трамплином в более интересное будущее. Увольнение – это не конец, а начало нового этапа. Помню, как в ходе лекции аплодисменты среди молодежи сорвал один директор компании, который сказал: «У моей компании принцип таков: стань лучшим на своем месте и увольняйся, чтобы расти в более крутой компании. Такие люди двигают и нашу компанию, и сами двигаются, все в итоге выигрывают. Может, и жаль получать заявление от такого успешного сотрудника, но я понимаю, что он так вкалывал именно потому, что имел перспективы роста». Конечно, такой подход нелегко принять многим директорам, но это именно то, что находит отклик у корейской молодежи.

Вообще же конфликт «отцов и детей» – типичное явление для всех обществ и времен. Говорят, что археологи нашли древнеегипетские письмена, где тоже отражены сожаления по поводу того, что «нынешняя молодежь – не то, что мы», опасения по поводу «несоблюдения традиционных ценностей» и прочие весьма стандартные претензии старших поколений к наследникам.

Корея не исключение. Когда я был студентом Сеульского университета, то, как сейчас популярны исследования о MZ-поколении,