Книга Как создавать инновации - Лайза Гандри
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Последовательный процесс имеет место, когда фасилитатор выполняет роль коммуникационного канала, через который проходит вся информация: он стоит у доски или планшета с отрывными листами и записывает все идеи по мере того, как они озвучиваются группой. Это наименее эффективный способ вести сессию, так как скорость процесса ограничена физическими способностями фасилитатора быстро и разборчиво записывать прозвучавшие формулировки идей. Рука фасилитатора никогда не будет успевать за движениями коллективного сознания группы.
Лучшим подходом является параллельный процесс, когда все участники записывают свои мысли на отрывных самоклеящихся листочках. Каждый участник записывает каждую свою идею на одном листочке, затем произносит ее вслух и приклеивает листочек с идеей на доску или планшет. Такой алгоритм гарантирует, что собраны все идеи, и в процессе участвовали как самые застенчивые участники группы, так и самые общительные. При этом все участники получают уверенность в том, что их предложения услышаны и задокументированы.
Параллельный процесс может быть использован на любой стадии процесса решения задачи, который мы будем рассматривать далее: от правильной идентификации проблемы до выбора идей для реализации.
Люди решают только те задачи, которые они для себя определили. Если они неправильно определили проблему, они тем не менее могут ее решать, используя великолепные нестандартные подходы, но всегда будут удивлены, почему найденное решение не работает должным образом. Центр креативности и инноваций компании DuPont не раз помогал различным подразделениям и отделам решать задачи необычными и неожиданными способами. Но вспоминая опыт всех креативных сессий, которые мы проводили, могу с уверенностью сказать: ни разу ни одна проблема, выносимая каким-либо отделом компании на креативную сессию, не была первоначально сформулирована правильно.
Правильное формулирование проблемы может потребовать нескольких часов интенсивной групповой работы, во время которой участники, используя дивергентное мышление, предлагают различные варианты правильного определения проблемы и затем согласованно выбирают вариант для постановки задачи. Из всех этапов решения проблемы этот – самый важный, так как именно он задает определенное направление для дальнейших креативных усилий.
Итак, формулировка проблемы – это критически важный этап. Основные рекомендации здесь следующие:
• Всегда начинайте формулировку проблемы так: «Как мы могли бы …»
• Никогда в формулировке не предлагайте возможное решение (Например, не следует формулировать так: «Как мы могли бы повысить безопасность труда за счет дополнительного обучения персонала?»)
• Формулируйте только одну проблему (Например, не следует формулировать так: «Как мы могли бы улучшить качество и снизить издержки при производстве нашего продукта?»)
Каким образом члены группы могут быть уверены, что правильно определили проблему? Хороший способ – представить идеальное будущее состояние, затем вернуться назад и определить, какая проблема должна быть решена, чтобы это идеальное состояние было достигнуто. Этот подход проиллюстрирован на Рис. 3–1. Каждый участник группы, используя самоклеящиеся листочки, должен завершить как минимум десятью разными способами фразу: «Было бы хорошо, если …». Далее участники группируют все листочки в соответствии с тематикой и составляют для каждой темы подходящую формулировку. Главные темы выделенных групп должны быть учтены в окончательной формулировке проблемы.
Предположим, участники выделили тему «Коммуникации». Формулировка проблемы в соответствии с этой темой может звучать так: «Как мы могли бы улучшить коммуникации между подразделениями компании?» Затем участники обращаются к другим темам и по каждой из них готовят согласованную формулировку. Теперь время расставить приоритеты.
Чтобы показать, насколько данный метод может быть эффективным, рассмотрим реальную ситуацию, которая произошла в исследовательском институте Midwestern. Первоначально проблема звучала следующим образом: «Как нам убедить наших клиентов участвовать в разработке наших программ для того, чтобы они представляли собой бо́льшую потребительскую ценность?» Однако очень скоро члены креативной группы поняли, что формулировка проблемы неверна, так как заключает в себе элементы решения поставленной проблемы. Когда участники группы применили алгоритм, который мы только что рассмотрели, то увидели, что истинная проблема – в повышении ценности услуг их организации. После этого они сформулировали две тематические проблемы, каждая из которых могла бы рассматриваться отдельно для поиска решений: «Как мы могли бы увеличить выгоду для наших потребителей от использования наших сервисов?» и «Как мы могли бы сократить свои издержки по обеспечению таких выгод?» Участники группы осознали, что если бы они стали работать с первоначальной проблемой, стараясь поощрить своих клиентов активнее участвовать в разработке своих программ, то проблема повышения ценности услуг вообще не была бы затронута.
Рис. 3–1. Сформулируйте проблемы правильно
Когда сотрудники собираются на креативную сессию, все они, как правило, знакомы с проблемной областью, поэтому приносят с собой различную информацию, предубеждения и идеи, многие из которых уже витали в их головах некоторое время. Первым шагом любой креативной сессии будет выявление этих идей с помощью техники брейнсторминга, используя параллельный процесс, с которым мы с вами познакомились в этой главе.
Правильным действием фасилитатора будет попросить каждого участника предложить по ходу сессии не менее десяти идей. Обычно это требование может быть выполнено, хотя и не без трудностей. Когда все выдвинутые идеи оглашены и листочки с ними прикреплены на планшет, фасилитатор просит сформулировать еще десять идей. Это часто воспринимается участниками с жалобами и ропотом: «У нас больше нет идей!» Однако фасилитатор настаивает на своем требовании, пока не убедится, что креативный запал группы действительно иссяк до нуля. Он может поощрять последние усилия участников метафорами типа «Мы разрабатываем золотоносную почву в поисках золотых самородков». Наконец, когда участники загружены задачей до предела и каждый из них предложил от 10 до 15 идей, группа достигает состояния «креативного истощения» и больше никаких новых идей предложить не может.
В этот момент для фасилитатора настала пора вспомнить техники «неструктурного» мышления. Мы поговорим о них подробно в Главе 4, а сейчас лишь отметим, что эти техники становятся уместными, когда брейнсторминговая сессия достигла своего «креативного истощения». Люди никогда не покинут привычную парадигму мышления, пока не избавятся от всех традиционных и очевидных идей, которые заполняют их головы.
