Книга Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Человек, купивший права, но не умеющий водить машину, подвергает серьезной, а то и смертельной опасности, в лучшем случае, себя, в худшем – своих пассажиров и ни в чем не повинных пешеходов и встречных водителей.

«Взбесившийся», лихорадочно движущийся бизнес не менее опасен и страшен, чем управляемый неумехой автомобиль. Страдают клиенты (в сфере кредитования они могут называться обманутыми вкладчиками), сотрудники, которых приучают работать без зарплаты, «кинутые» поставщики и кредиторы. Близкие и дальние родственники владельцев тоже очень недовольны: где же та обещанная счастливая жизнь, ради которой эти проходимцы (лишь недавно именовавшиеся кормильцами) сорвали их с насиженных мест?

Начинается массовый исход людей из фирмы. Остаются лишь:

• совладельцы (им жалко того, что вложено);

• те, кто никому не нужен и не может устроиться на другую работу;

• игроки, верящие в везение и мечтающие о кладе или счастливом лотерейном билете;

• любопытные, которые хотят досмотреть спектакль до конца (хотя бы для обретения дополнительного жизненного опыта).

Последние, заблаговременно припасшие спасательные жилеты, уверены, что в жизни все равно не пропадут, поэтому и не торопятся спрыгивать с тонущего корабля. Кроме того, они питают надежду, что все как-нибудь образуется, корабль не утонет и блистательная карьера им, оставшимся, просто обеспечена – хотя бы за верность и преданность.

Корабль тонет, но никто и не задумывается о продаже дорогих материальных активов – иномарок, шикарных кабинетов и т. д., переезде в менее престижный офис – одним словом, о том, чтобы начать жить по средствам. Даже бензин на «мерседесы» выделяется в полном объеме… За время, пока корабль тонет, отцы-основатели возвращаются к реалиям, от которых они уже успели оторваться, тем более что домработниц содержать надо, отдыхать за границей надо, питаться в рабочих столовых невмоготу и жена грустит без новой шубы на новый сезон.

Отрезвление заставляет быстрее и точнее соображать. Основатели начинают внимательно наблюдать за конкурентами, у которых пока все в порядке, интересоваться смежными бизнесами, книжки читать, газеты пролистывать, с умными людьми беседовать «за жизнь» и все время лихорадочно думают о том, почему все так хорошо начиналось и так плохо закончилось. В конце концов, хозяева возвращаются к тому состоянию, в котором они начинали бизнес, в котором их двигали вперед неуемный энтузиазм и нахальство. Так заканчивается «первая серия» и начинается взросление бизнеса.

Начинается оно обычно, по меткому выражению первого российского президента, с «рокировочек». Своих, родных и близких, преданных, но мало что умеющих, начинают заменять на не родных, но теоретически подкованных и готовых вкалывать денно и нощно менеджеров. Основной мотив у этих, как правило, молодых людей – доказать (собственникам и самим себе), что они не верблюды и кое-что могут. Собираются совещания на темы: «Как нам изменить оргструктуру?», «Как разделить полномочия, чтобы не мешать друг другу?»

Люди еще не знают, что совещания надо планировать, что полагается вести протокол, что эмоции не заменяют логику, но желание перестроить компанию есть у всех. На время бизнес превращается в своеобразный «диссидентский клуб», уровень демократии возрастает, ересь не преследуется и даже вожди-основатели пьют чай с простым народом из железных кружек и одноразовых пластиковых стаканов. Медленно и трудно вызревает доверие друг к другу, основанное уже не на родственных или дружеских связях, а на опыте совместной работы. Идет, если не чураться громких фраз, притирка мировоззрений, согласование ценностей и целей.

Именно на этом обычно недолгосрочном этапе возникает первая реальная оргструктура, которая позволяет фирме как-то выправить корабль своего бизнеса.

С этого момента люди начинают концентрироваться на своих функциональных обязанностях, уже никто не гордится тем, что делает все и за всех. Удивительно, но как только каждый начинает заниматься своим делом, у фирмы снова появляются деньги. Клиенты, которым стали уделять больше времени, начинают лучше относиться к фирме. Компания начинает живо реагировать на изменения в окружающем мире, получает много разнообразной, противоречивой информации. Она еще не умеет толком эту информацию обрабатывать и анализировать, но уже приучается ее собирать и иногда обсуждать.

В это же время предпринимаются попытки отправить кого-нибудь куда-нибудь чему-нибудь поучиться. «Оптимальный» вариант – вывоз всех менеджеров фирмы на модный семинар с тайной надеждой: «Вот подучимся в выходные и с понедельника дадим рынку жару». Подобные семинары действовали на людей по-разному:

• одних приводили в удручающее состояние (Боже, какие мы еще «птенчики», сколько лет еще надо учиться);

• других сильно возбуждали (и они начинали генерировать множество идей, забывая о текущих «мелочных» проблемах);

• у третьих вызывали ярость: «Зачем нам эти дурацкие семинары и чему там учиться? Товар надо вовремя завозить и продавать поактивнее – и все тут».

И все-таки семинары баламутили умы и создавали ту меру организованного хаоса, в которой уже возможно реальное развитие. Назревал новый раскол, выявлялись три категории сотрудников:

• «связисты» – те, кто навсегда остался в советском прошлом, гордился своими старыми связями и былым могуществом и не желал признавать новых реалий;

• «трудяги» – те, кого устраивало существующее положение дел, они не хотели ничего менять по-крупному, зато хотели копать быстрее и глубже, не меняя точки приложения сил (чтобы заработать больше денег сегодня);

• «новаторы» – те, кто ощущал в себе «силы необъятные» и видел качественно новые возможности на рынке для себя лично и фирмы в целом. Эта группа думала не столько о сегодняшних доходах (хотя и текущими проблемами не брезговала), сколько о том, как будут выглядеть рынок и их бизнес послезавтра.

Наименее дальновидные собственники поддерживали только одну из этих трех категорий, но ни «связисты», ни «трудяги», ни «новаторы» не могли в одиночку обеспечить рыночный рост фирмы. Бизнес, построенный на «связистах», был недолговечен, как правило, он паразитировал на близости к гигантам советской промышленности и держался на взаимозачетных схемах. Бизнес, построенный на «трудягах», напоминал «всадника без головы» (хотя, заметим, трудяги всю «грязную», неблагодарную работу брали на себя) – много движений, мало продвижений. Выпущенные на волю «новаторы» оказывались в плену собственных фантазий и иллюзий, они не ценили то, что уже сделано, они рисовали очень красивые картины светлого будущего, но пропасть между темным настоящим и светлым будущим была слишком велика, и как ее перепрыгнуть, не разбившись, было непонятно.

Более дальновидные собственники ничем не жертвовали, а пытались оптимальным образом расставить все имеющиеся сильные фигуры («связистов», «трудяг», «новаторов») на соответствующие клетки шахматной бизнес-доски. Делалось это, конечно, интуитивно.

Как счастливая семья не может состоять из двух бизнесменов, бешено зарабатывающих деньги (если муж бизнесмен, то жена берет на себя дом и воспитание детей), так и бизнес нуждается в разнокалиберных, гармонично сочетающихся людях, каждый из которых берет на себя определенные функции, и в этом смысле редко можно говорить о реальной взаимозаменяемости.