Книга Гений решений! - Дмитрий Белостоцкий
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Важность поддержки. Говоря упрощенно, этот параметр означает то, насколько Вам кажется важной вовлечённость других людей, их поддержка и осознание ценности принимаемого решения. Чем важнее заинтересованность других участников, тем выше уровень их необходимого участия в процессе принятия решения.
Наличие времени. Как много времени есть у Вас для принятия решения? Чем больше у Вас времени, тем больше у Вас есть возможностей для сбора дополнительной информации и привлечения других людей к процессу, для создания команды.
В зависимости от Вашей оценки этих факторов, модель Врума-Веттона помогает выбрать оптимальный стиль принятия решения.
В следующей таблице перечислены возможные варианты стиля и процесса принятия решений. Буквенные обозначения, которые Вы увидите в таблице в скобках, будут затем использованы в схеме модели Врума-Веттона.
Автократичный (А)
Вы принимаете решение самостоятельно и просто лишь информируете других о нём. При таком стиле принятия решения есть два варианта процесса
Автократичный 1 (A1)
Вы используете уже имеющуюся у Вас информацию и, базируясь только на ней, принимаете решение самостоятельно.
Автократичный 2 (A2)
Вы запрашиваете очень конкретную информацию у других участников процесса (у команды, у экспертов). При этом, Вы не считаете необходимым объяснять им: зачем Вам потребовалась эта информация. Как только получаете достаточно информации – самостоятельно принимаете решение.
Консультативный (К)
Вы собираете информацию от других участников процесса (команды, экспертов) и затем принимаете решение самостоятельно.
Консультативный 1 (К1)
Вы информируете других участников о том, что Вы делаете или что задумали сделать. Затем собираете личное мнение каждого, однако, Вы не проводите групповых дискуссий и решение Вы принимаете единолично, сами.
Консультативный 2 (К2)
Вы сохраняете за собой ответственность за принятие решения, однако Вы собираете вместе группу людей для общего обсуждения ситуации, информируете, выслушиваете чужие точки зрения и собираете мнения и предложения других участников. На основании собранной информации и мнений, Вы принимаете решение самостоятельно.
Групповой (Г)
Вы со своей командой совместно ищете пути достижения согласия относительно оптимального варианта решения.
Групповой (Г2)
Команда принимает решение сообща. Вы же в этом процессе выполняете роль координатора процесса, помогая команде прийти к такому конечному решению, с которым будут согласны все.
На практике, процесс использования этой модели заключается в прохождении по простому алгоритму выбора, который описывается схемой, показанной ниже:
(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)
На первый взгляд, эта схема кажется чуть сложной, но надо правильно понимать, в каких случаях эту схему нужно использовать: прежде всего она подходит для использования в новых, незнакомых ситуациях, в которых Вы ещё недостаточно четко ориентируетесь и затрудняетесь с выбором оптимальной стратегии поведения.
Для прохождения по алгоритму нужно ответить на семь вопросов:
Насколько важно техническое качество решения? Иными словами: насколько реально опасны последствия ошибки при принятии неправильного решения?
Зависит ли успешность результата принятого решения от поддержки этого решения другими участники процесса? Должны ли они «вложиться» в осуществление принимаемого решения своими ресурсами: временем, деньгами, усилиями или эмоционально поддержать Вас?
Имеется ли у Вас «на руках» вся необходимая информация, чтобы самостоятельно принять это решение?
Достаточно ли хорошо структурирована проблема, требующая решения, чтобы Вы могли легко понять: что нужно предусмотреть, и что будет определением хорошего решения?
Есть ли у Вас основания полагать, что Ваша команда согласится с решением, принятым Вами единолично?
Совпадают ли (состроены ли между собой) цели всех участников процесса с целями системы (организации, семьи и т. д.), ради которых принимается решение?
Есть ли вероятность конфликта внутри системы (команды, семьи и т. д) относительно того, какой вариант решения является наилучшим?
Теперь, для лучшего закрепления материала, я предлагаю Вам проделать следующее:
1. Чтобы алгоритм этого процесса лучше зафиксировался в Вашей памяти и стал практическим навыком, попробуйте «прогнать» несколько Ваших решений по этой схеме.
2. Запишите результаты своей работы по выбранному Вами в качестве учебной задачи решению: по каждому шагу схемы, чтобы осознанно делать выбор на каждом шаге.
Еще один важный момент для создания ресурсного окружения при принятии решения – правильно определить «корни» ситуации, истинный источник проблемы, которую нужно решить. Бывает так, что решение принимается не по поводу проблемы, а по поводу ее симптомов или последствий. Безусловно, такие решения также необходимы, но во многих случаях именно правильное понимание первопричин сложившейся ситуации помогает одним хорошим решением достичь значительно большего количества целей.
Есть много методов структурирования и анализа проблемной ситуации. Здесь мы рассмотрим один из простых и очень эффективных подходов, который применим и в повседневной жизни и в бизнес-контексте.
Метод «5 почему?»
При всей кажущейся простоте и очевидности, этот метод позволяет очень быстро добраться до первопричин проблемы и правильно обозначить «территорию» для принятия решения, уточнить цели, которых нужно достичь, принимая его.
Суть метода заключается в том, что мы смотрим на обозначенную проблему и задаем вопрос: «Почему это получилось так, как оно есть сейчас?» или «Что непосредственно привело к возникновению этой проблемы?». Получив ответ – задаём эти же вопросы по отношению к самому ответу. Как правило, достаточно не более пяти раз повторить этот процесс, чтобы добраться до первопричины сложившейся ситуации и получить гораздо более полную и понятную картину. После чего уже можно рассматривать разные альтернативные варианты устранения этой первопричины для принятия решения о том – какую альтернативу выбрать.
