Книга Новое искусство переговоров - Генри Калеро

Ну, все, кроме преподобного Питерсона. Не относящаяся к делу, однако весьма любопытная, деталь: преподобный, исходя из личных соображений, после заключения сделки с «Citicorp» тянул почти два года, прежде чем передал контракт на реставрацию церкви подрядчику. К сожалению, во время массовой застройки Манхэттена стоимость строительных работ стремительно возросла по сравнению с первоначальными расчетами. К моменту застройки цена контрактов превысила сумму, выплаченную «Citicorp» церкви святого Петра, на семь миллионов долларов. Церкви надлежало либо просить денежные пожертвования у прихожан, либо не реставрировать часть помещений, из-за чего преподобный Питерсон лишился прихода.

Несколько слов о Командном духе

Исключительно одностороннее соглашение порождает массу неприятностей и, в конце концов, оборачивается лишь огромной потерей времени и усилий. Некоторые участники переговоров, воспринимающие их исключительно как соревнование, где важна только победа, не понимают причины своей неспособности заключать определенные сделки. Они любят повторять, что работают в поте лица, однако почему-то жизнь и удача никогда не дают им передышек, и у них всегда что-нибудь идет не так, как нужно. При этом такие люди до сих пор не поняли, что жизнь – это одно большое совместное предприятие. Мы не смогли бы выполнить многие задачи без помощи, поддержки и сотрудничества с другими людьми. Приведем историю одного генерального менеджера по спорту, которому этот урок дался особенно тяжело.

Несколько лет назад один известный спортсмен-профессионал решил получить по своему годовому контракту больше денег. Сначала он попытался договориться с руководством самостоятельно, однако ему не удалось добиться желаемого результата. Несмотря на то что спортсмен был довольно состоятельным и умным человеком, он был слишком робким и, по его собственному признанию, «ему было очень далеко до генерального менеджера в плане ведения переговоров». Оценка спортсмена оказалась верной, поскольку у менеджера в руках был козырь – статья с оговоркой, запрещающей ему переходить из одной команды в другую. Из-за нее менеджер настаивал на подписании контракта на меньшую сумму, чем заслуживал данный игрок. Выяснив все детали, спортсмен так расстроился, что последующие переговоры вел исключительно посредством переписки, а не лично.

Тогда-то некий агент и обратил внимание спортсмена, что в контракте ничего не сказано об уходе из спорта. Несмотря на природную застенчивость, игрок был приятным во всех отношениях человеком и обладал привлекательной внешностью. Люди с гораздо меньшими данными делали успешные карьеры в шоу-бизнесе, так почему бы столь притягательному мужчине не поступить точно так же? Начались переговоры с независимым кинопродюсером. Спустя некоторое время появилась перспектива заключения с ним контракта сроком на пять лет.

Неожиданно для себя менеджер оказался под серьезным прессом: если спортсмен подпишет контракт с кинопродюсером и оставит команду, фанаты будут чрезвычайно недовольны его уходом. Популярность клуба пострадает, и владельцы разочаруются в генеральном менеджере. Одним словом, его дальнейшая работа с этой командой оказалась под угрозой.

В конце концов спортсмен получил огромную прибавку к жалованию, а остальные игроки команды при обсуждении условий контракта стали применять аналогичную стратегию. Мораль сей басни такова: никогда не принуждайте заключать сделку, условия которой выгодны только вам и выполняются исключительно за счет других. Генеральный менеджер на собственной шкуре прочувствовал, что переговоры должны быть совместным предприятием. Поэтесса Эдна Сент-Винсент Миллей заметила: «Даже самая трусливая крыса, если загнать ее в угол, наберется мужества развернуться и укусить». Если бы менеджер начал вести переговоры в духе сотрудничества, вместо того чтобы пытаться доминировать над спортсменом, он не потерял бы столько времени, избежал бы неприятностей и сохранил руководству большие деньги за выплату зарплат.

Ложка дегтя в бочке меда

Вот еще один пример, как не стоит вести переговоры. Много лет назад человек, возглавлявший профсоюз типографских работников в Нью-Йорке, был известен в качестве «того, кто заключает труднодостижимые сделки». Несколько раз он выводил членов своего профсоюза на крупные забастовки и в конечном итоге добился поставленной цели – выгодных контрактных условий. Типографские работники не только получили значительные прибавки к заработной плате, но и запрет на применение таких сберегающих финансы практик, как автоматизированная настройка столов для подготовки типографской формы. За столом переговоров печатники победили, потому что держались до конца. Похоже, они действительно добились успеха, не правда ли?

Однако профсоюз не видел общей картины. Газеты вынуждены были облачиться в экономическую смирительную рубашку. Три крупнейших издания слились в одно, а после очередной продолжительной забастовки и вовсе прекратили свое существование. В Нью-Йорке остались лишь одна вечерняя и две утренние газеты. Это привело к тому, что тысячи работников СМИ и типографий лишились работы. Посему, воспользовавшись метафорой, можно констатировать: операция прошла весьма успешно, вот только пациент умер. Члены профсоюза не учли, что полная односторонняя победа зачастую не дает предполагаемому победителю длительного преимущества.

Во время переговорного процесса применение подхода с позиций сотрудничества позволяет добиться большего успеха. Если мы с вами обмениваемся идеями, то у каждого из нас их становится по две. И никто ничего не теряет. В реальной жизни мы можем сделать кого-то немного богаче, не потеряв в денежном выражении. Этот принцип – именно то, чем является совместная работа при переговорах.

Участники переговоров, беседующие в излишне соревновательной и агрессивной манере, крайне редко завершают дело с существенным перевесом одной из сторон. Причина этого вполне очевидна: пока сделка не станет хоть сколько-нибудь выгодной для «проигравшего», он будет искать любые способы и средства для изменения условий достигнутого соглашения. Во время наших семинаров по искусству ведения переговоров мы часто задавали участникам один вопрос: «Вы уверены, что действительно выигрывали спор с женой или мужем?»

В отличие от игры, в конце которой четко определяется победитель, при переговорах столь явный результат невозможен. Они не заканчиваются, когда вы встаете из-за стола, а в некоторых случаях только тогда по-настоящему и начинаются. Данное утверждение особенно верно при переговорах во время бракоразводного процесса. Если одна из сторон считает, будто с ней обошлись несправедливо, берегись, впереди предстоит нелегкий путь на недели, месяцы, годы.

Для того чтобы обе стороны работали вместе, опытному участнику переговоров необходимо нащупать общие интересы, мотивирующие совместную деятельность, направленную на поиск возможных решений. Часто переговорщик находит общие интересы, сумев помочь сторонам осознать:

«чем больше пирог», тем выгоднее для всех. Более того, разрешение сопернику ухватить дополнительный кусок пирога принесет большую выгоду, чем драка за его остатки. Естественно, при таком подходе часто требуется креативное мышление, нацеленное на принятие ранее неопробированных решений. Например, выход, предложенный Джерри в истории с церковью святого Петра. Поиск общих интересов практически всегда приводит к лучшим результатам и подготавливает почву к будущим выгодам, создавая при этом прочные рабочие или личностные отношения.