Книга От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Из вышесказанного следует, что сила и слабость проявляются только в конкретном контексте. То, что в одной ситуации может быть силой (например, креативность), в другой обернется слабостью (если креативность рассматривается как нарушение последовательности в действиях). Поэтому сильные и слабые стороны частично зависят от стратегии, от рынков, которые желательно завоевать, и т. д. Очень опасно относиться к ним как к абсолюту. Производители карет, вне всякого сомнения, отлично делали колесные оси, и в этом была их сила. Но потом настал день, когда выяснилось: их слабость в изготовлении двигателей внутреннего сгорания имеет больше значения, чем их сила в производстве колесных осей.
В том, что они не перешли к выпуску автомобилей, возможно, виновато вовсе не отсутствие у них стратегического видения. Наверняка многие из них понимали, что очень скоро автомобиль вытеснит карету. Но проблема заключалась в том, что у них не было ни одного работника, обладающего компетенциями, необходимыми для того, чтобы произвести автомобиль.
Муж подозревает жену в измене. Его гложут сомнения, и он обращается к частному детективу. Через две недели детектив приходит к нему с отчетом о проведенном расследовании.
– В прошлый и позапрошлый вторник, – докладывает он, – ваша жена на два часа раньше ушла с работы. Она отправилась в кафе, где ее ждал мужчина. Оба явно были рады встрече. Потом они пошли в отель и сняли номер. Владелец отеля – мой хороший знакомый, и мне удалось снять номер по соседству. С собой я прихватил дрель и проделал в стене небольшую дырку, через которую увидел, как они целовались. Потом они разделись и легли в постель.
– А потом? Что они делали потом?
– Этого я вам сказать не могу. Они выключили свет.
Муж хватается руками за голову:
– Сомнение, вечное сомнение…
Концептуальная школа существует в парадигме разделения формулирования и реализации стратегии, что оставляет мало места для сомнений. Выше мы показали, какими последствиями может обернуться эта парадигма; добавим, что их можно толковать как сильные или как слабые стороны:
– жесткость;
– недооценка роли обучения;
– недооценка роли структурных особенностей.
Иногда в связи с этим все-таки возникают сомнения. Концептуальный метод состоит в моделировании компании и ее окружения. Он предполагает широкое использование методики кейсов. Но разработкой стратегии на основе моделирования может заниматься кто угодно. Разумно ли внушать студентам, что они способны решать самые трудные проблемы, стоит им овладеть компьютером и выучить пару схем?
Недостаток моделирования в том, что оно презирает опыт и не ведает сомнений. Роберт Макнамара, с 1961 по 1968 г. занимавший пост министра обороны США и в этом качестве несущий главную ответственность за войну во Вьетнаме, писал: «Вначале мы должны определить нашу внешнюю политику и сформулировать военную стратегию, отвечающую целям этой политики, а затем создать вооруженные силы для реализации этой стратегии».
Этот выпускник Гарвардской бизнес-школы и обладатель степени МВА, получивший прозвище «компьютера на ножках», просто-напросто не видел, что в реальном мире США никак не могли выиграть вьетнамскую войну. Вопреки модели, каждый год уверенно сулившей победу в году следующем.
Сомнение, вечное сомнение.
Итак, мы благополучно выбрались из двойственности концептуальной школы – да, речь идет именно о двойственности, – чтобы поговорить о конкурентном преимуществе. Следующая глава обладает несомненным конкурентным преимуществом – в ней нет никакой двойственности.
Конкурентное преимущество
Меня давно интересует вопрос: в чем разница между хорошей и плохой взбучкой?
В 1980 г. в США вышла книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy). Она вызвала к себе большой интерес, потому что представляла собой любопытное сочетание устоявшихся взглядов и новизны.
Преемственность: в книге повторены и заново описаны некоторые хорошо знакомые инструменты, например знаменитая матрица БКГ. В этом смысле она представляет собой практическое пособие для консультантов по маркетингу.
Новизна: автор сознательно дистанцируется от трех описанных выше школ и настаивает на преимущественной роли позиционирования компании. Стратегия – это искусство позиционировать свое предложение.
После выхода книги заговорили о появлении школы позиционирования. В ее понимании успех компании зависит от правильного стратегического позиционирования. Но в каждой конкретной отрасли существует не так много выигрышных стратегий. Правильное позиционирование – это прежде всего результат использования конкурентного преимущества, которое нужно защищать. Следовательно, стратегия – это искусство создания и защиты конкурентного преимущества.
В выражении «защита конкурентного преимущества» содержится двоякий смысл, подразумевающий и оборону, и наступление. Создание конкурентного преимущества – это наступательная стратегия, его защита – оборонительная стратегия.
Таким образом, формула Майкла Портера о защищенном конкурентном преимуществе соединяет противоположности, которые разум воспринимает как взаимоисключающие: преемственность и новизну, оборону и наступление, глубину и простоту, реальную теорию и легкость реализации. В этом смысле она служит блестящим подтверждением высказывания Курта Левина: «Нет ничего более прикладного, чем хорошая теория». В конечном счете это кажется довольно очевидным – разумеется, при условии, что перед нами действительно хорошая теория.
Эффект опыта и лидерство по издержкам
По результатам наблюдений, осуществленных в 1940-х гг., компания извлекает выгоду из накопленного опыта для снижения производственных издержек. Этот эффект, в литературе получивший название «эффекта опыта», проявляется в том, что при удвоении объема произведенной продукции производственные издержки снижаются на постоянную величину. Разумеется, в разных областях деятельности этот эффект проявляется по-разному. В некоторых отраслях он может быть выражен слабо или вообще не выражен, в других способен достигать значительных размеров. В последнем случае речь идет о лидерстве по издержкам: наиболее крупные компании постоянно стремятся снижать свои издержки.
Логика дифференциации
Второй тип стратегии заключается в выпуске или предоставлении уникальных товаров или услуг, что позволяет привлечь постоянную клиентуру и продавать свою продукцию дороже конкурентов. Компания предлагает на рынок товары лучшего качества либо обладающие некими специфическими характеристиками, что и оправдывает более высокую цену. Именно эту стратегию систематически применяет компания Apple. Стратегия позволяет вырваться из-под давления железного закона снижения издержек и цен, из-под спирали low cost[14].
