Книга Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

• определения релевантного рынка;

• синергии, возникающей между видами бизнеса.

Всегда помните об этих ограничениях, хотя они, конечно, не должны останавливать вас и мешать использованию этого инструмента.

Более серьезная критика этого инструмента связана с его претензиями на известность. Но она вполне оправдана: в отличие от матрицы привлекательности/преимуществ на осях этой матрицы откладываются единственные, объективные и численно измеряемые параметры.

Сторонники матрицы роста/рыночной доли утверждают, что эти параметры на самом деле связаны с параметрами матрицы привлекательности/преимуществ.

• Относительная рыночная доля, как было показано по результатам многих исследований, коррелируется с величиной прибыли, и поэтому конкурентная позиция объясняется, вполне вероятно, экономией, достигаемой благодаря более крупным масштабам на стороне затрат, и, может быть, премиальной (более высокой) ценой на стороне доходов.

• По темпам роста рыночного спроса можно судить о рыночной привлекательности, поскольку больше возможностей получить долю на рынке, где все участники растут, чем на стагнирующем рынке, где участники сражаются друг с другом за сохранение прежних долей.

Однако оппоненты исходят из того, что параметры матрицы роста/рыночной доли отражают излишне упрощенную картину.

• Относительная рыночная доля может быть индикатором конкурентного преимущества, а может и не быть им; в равной мере важна и динамика изменения рыночной доли; в истории бизнеса есть множество примеров того, как компании, имевшие в прошлом высокие рыночные доли, потом потеряли свои преимущества, и наоборот, компаний с небольшой долей, штурмом завоевавших свои рынки; в этом отношении можно вспомнить об IBM, которая обвалилась на рынке персональных компьютеров, и Dell, которая там выросла: относительная рыночная доля IBM в первые дни существования этого рынка свидетельствовала об ее небольшом конкурентном преимуществе перед ее более проворными соперниками; использование матрицы роста/рыночной доли в 1970-е гг., возможно, привело руководство IBM к неправильным выводам, а вот если бы они воспользовались матрицей привлекательности/преимуществ, то обнаружили бы узкие места в своей базе затрат, развитии продукции и дистрибьюции.

• Рыночный рост является в равной степени очень приблизительным индикатором рыночной привлекательности: опять же он может свидетельствовать о релевантной рентабельности в отрасли, а может и не быть таким индикатором; в отличие от матрицы привлекательности/преимуществ, в нем игнорируется сторона предложения; рынок может расти быстро, но если там есть излишне интенсивное соперничество между поставщиками, он не будет привлекательным.

Впрочем, эти ограничения, опять же, не должны остановить вас от применения, наряду с матрицей привлекательности/преимуществ, этого инструмента. Но при этом четко понимайте все его узкие места. С его помощью вы сможете во многом разобраться.

38. Составление профиля идеального участника

Инструмент

Каким выглядит перфекционист в вашем бизнесе?

Им может быть вовсе не ваша фирма, как бы вы этого ни хотели, а какая-то другая. Но в любом случае очень поучительно обдумать, как мог бы выглядеть идеальный участник через три – пять лет.

Вы уже воспользовались инструментом 36, подкрепили его инструментом 37 и решили, в каких продуктовых/рыночных сегментах вы будете конкурировать в течение следующих пяти лет. При применении этого и следующего инструментов вы определитесь с тем, насколько активно собираетесь соперничать в этих сегментах на протяжении этого периода.

Но сначала вам надо создать профиль идеального участника.

Как пользоваться этим инструментом

В этом процессе выделяются три этапа (см. рис. 38.1).

1. Разработка сценариев будущего.

2. Оценивание ключевых факторов успеха в каждом сегменте.

3. Выявление общих характеристик.

Этот инструмент помогает представить, каким будет данный рынок в будущем и какими будут его участники. Предполагается, что с его помощью вы разработаете сценарии, относящиеся к будущему, и рассмотрите характеристики идеального участника при каждом таком сценарии (см. инструмент 44, применяющийся для более детального сценарного планирования). После этого вы сможете выделить характеристики, общие для таких участников во всех или большинстве сценариев. Их совокупность может стать той минимальной целевой группой характеристик, которую вы должны сформировать у себя с помощью инструмента 39.

Рис. 38.1. Составление профиля идеального участника

Разработайте сценарии будущего

Сначала вам надо представить, какими будут ваши будущие рынки. Станут ли они более конкурентными? Появятся ли у потребителей на них другие ожидания? Потребуется ли их участникам создать новые характеристики?

Чтобы получить ответы на такие вопросы, вам, может быть, будет полезно прибегнуть к той или иной форме мозгового штурма, более креативно и вариативно обдумать возможное развитие событий, чем вы это делали до сих пор (при использовании инструментов из разделов 3–5), в чем вам поможет инструмент 43. Вам надо шире подойти ко всему тому, чем вы занимались до этого, и активизировать работу правого полушария вашего мозга.

Попытайтесь создать несколько сценариев того, что может случиться на вашем рынке. Выйдите за пределы самых очевидных исходов: ими вы уже занимались. Подумайте о менее ожидаемых вариантах, которые тем не менее могут, вполне вероятно, случиться. В отдельную группу выделите совсем уж нестандартные сценарии, чьи шансы на реализацию самые низкие. В первую очередь займитесь теми сценариями, которые действительно могут произойти.

Прибегните к тесту на обоснованность: «Есть ли у меня достаточные основания считать, что такой-то исход может реализоваться в течение следующих пяти лет? Несомненно, шансы на такой исход у этого варианта меньше, чем у других, и не буду ли я через пять лет, оглядываясь на сегодняшнее время, удивляться, как такое вообще могло произойти?».

В конце остановитесь на двух – четырех сценариях. Дайте каждому из них свое подходящее название, стимулирующее его реализацию в жизни.

Оцените ключевые факторы успеха в каждом сегменте

С помощью инструмента 24 вы уже оценили ключевые факторы успеха (далее просто факторы), требующиеся для удовлетворения запросов заказчиков. Теперь вам нужно рассмотреть, какие факторы будут, может быть, нужны для удовлетворения таких запросов, которые в будущем, возможно, изменятся, применительно к каждому выбранному вами сценарию.