Книга Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Наступил второй день конкурса. В тот раз мы в игре «ОРГАНИЗАТОР» впервые опробовали игровые коммерческие банки.
Портфели директоров банков продавались с аукциона. Никто не хотел их приобретать. Люди боялись: уж больно банки в то время были непривычным делом! Пришлось проводить «аукцион наоборот»: я стал предлагать все увеличивающееся вознаграждение тому, кто согласится принять банковский портфель. С грехом пополам мне удалось сбыть все три портфеля, и банки начали работу. Точнее, только два из них. Владелец одного так никаких банковских операций и не вел. А те два, что вели, обанкротились.
Словом, день был богат событиями, и я чуть было не забыл про черную метку, но мне об этом напомнили.
О черной метке участников не предупреждали заранее, она была проведена внезапно и очень оперативно для того, чтобы у них не было времени и возможности совещаться (было запрещено разговаривать друг с другом) или входить в сговор между собой.
Каждый участник, получив конверт с черной меткой – квадратным куском бумаги, выкрашенным с одной стороны в черный цвет (на вырезание кружков у нас не хватило времени), мог написать на его белой стороне номер участника, которого не следовало, по его мнению, включать в резерв на выдвижение:
«Например, кто-то во время конкурса вел себя непорядочно, а организаторы этого не заметили. Если нет такого рода претензий ни к кому из участников, фантазировать не надо. И хорошо, что нет. В этом случае напишите на белой стороне метки любой номер больше шестнадцати, с любой буквой – т. е. вымышленный номер. Затем положите черную метку обратно в конверт и сдайте!»
Тот, ради кого все этот затевалось, сидел в зале недалеко от меня. Разъясняя правила, я мог краем глаза наблюдать за его лицом. Сначала он сохранял благожелательную готовность услышать что-то интересное, познавательное. Но по мере того как смысл сказанного доходил до сознания, лицо его менялось, пока не стало отчужденным. Он понял, что через эту процедуру ему не пройти, и это было заметно.
Действительно, он был единственный, кто собрал шесть черных меток. Двое получили по четыре, и несколько человек – по одной-две. С чистым сердцем мы не включили его в резерв, а он даже и не подходил к нам с вопросами по этому поводу, ему и так все было ясно.
Надо сказать, что дальнейшее показало, какой деликатности требуют подобные процедуры. Стоит неправильно сместить акценты в объяснениях – и участники перестают пользоваться возможностью черной метки, которая и так лежит на грани этической нормы.
Очевидно, магистральный путь решения проблемы – это эффективное использование возможностей аттестации.
Опыт показывает, что двух дней конкурса бывает достаточно, чтобы участники могли почувствовать сильные и слабые стороны друг друга и оценить деловые и моральные качества тех, с кем более всего имели дело по ходу конкурса.
При отборе в резерв мы руководствовались:
• суммой баллов, рассчитанной с помощью технологии списков;
• степенью настойчивости, с которой игровая организация рекомендует данного участника в резерв (бланк аттестации имел соответствующие градации).
Эти два параметра образуют двумерное пространство – плоскость, на которой номерами изображаются все участники конкурса. Визуально (а это пока наилучший способ распознавания образов) анализируется структура массива участников, выделяются группы (лидеры, второй лидерский состав, основная масса, аутсайдеры). В зависимости от потребности в резерв включается то или иное число лидеров. При этом следует иметь в виду, что лучше включать или не включать в резерв группу целиком. Хотя выйти на точно заданную цифру резерва таким образом обычно не удается, зато граница между включенными и не включенными в резерв участниками оказывается четче и бесспорнее.
Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников:
• хотят или не хотят они участвовать в конкурсе;
• стремятся ли победить;
• как представляют себе интересы и мотивацию организаторов конкурса;
• отождествляют ли этих организаторов с администрацией предприятия;
• и т. д.
Обеспечение необходимой мотивации (т. е. нацеленности на деятельность или на ее результат) участников конкурсного отбора, владение приемами ее достижения – важнейшая часть искусства отбора. Если участников не волнует результат, то конкурс даже чисто внешне довести до приличного окончания крайне сложно. Ничто не распространяется так быстро, как дурная репутация. Поэтому необходим не среднестатистический успех (т. е. преобладающий в большинстве случаев), а успех каждого без исключения конкурса.
Ведущий конкурса – то лицо, на которое ложится главная нагрузка и ответственность за мотивацию и результаты конкурсного отбора. Обычно ему помогают ведущие отдельных конкурсных заданий (ведущие отдельных деловых игр) и технический персонал – стюардессы и группа обработки результатов.
В идеальном случае ведущий лишь произносит вступительное и заключительное слово, создавая рамку конкурса. Однако он должен при необходимости заменить любого своего помощника, а если потребуется – провести конкурс самостоятельно, привлекая для помощи случайных людей или самих участников. Ведущий ни при каких обстоятельствах не должен допустить срыва конкурса или пустить его на самотек, как бы ни вели себя при этом другие люди.
Ведущий сталкивается с участниками или во время регистрации, или уже в зале – в зависимости от того, в какой момент он появляется на конкурсе. Чтобы правильно оценить мотивацию участников, ему лучше появиться перед аудиторией одному или в сопровождении помощников, но не в компании с «начальством» (руководителями предприятий, района, министерства и пр.).
Если же он появляется в числе высоких руководителей, аудитория воспринимает его как ангажированного представителя интересов «начальства». Некоторые будут подозревать, что победители конкурса уже «оговорены», а то и «назначены». И изменить, стереть это первое впечатление не так-то просто.
Если уж так получилось, то, чтобы снять с себя подозрения в ангажированности, ведущий должен «подняться над начальством»: начать давать ему указания, поправлять, делать замечания, т. е. вести себя так, как вело бы себя «начальство этого начальства». В этом случае аудитория мгновенно оценивает ситуацию и признает «самодостаточность» ведущего.
Тому, кто не чувствует в себе психологической возможности подняться над начальством, лучше с самого начала выступать в качестве независимой фигуры.
Кроме того, если ведущий – личность аудитории неизвестная и появился вместе с начальством, то реагировать будут не на него, а на начальство. Он упускает возможность увидеть аудиторию «как она есть», наблюдать ее реакцию на него как организатора конкурса. Чтобы исправить положение, надо или заговорить с кем-нибудь на второстепенные темы, или подойти к участникам, расположившимся на другом конце зала, или просто походить среди участников, не обращая ни на кого внимания, словом, вести себя как уверенный в себе хозяин, но не стремящийся стеснить других или оказаться в центре внимания.
