Книга Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони

Рамки. Быть доступным и висеть над душой – разные вещи. Менеджеры, которые постоянно вмешиваются в процессы, тормозят проект и доводят его участников до изнеможения.

Нам не нравится все время оглядываться назад, но если рядом постоянно маячит начальник, мы сами становимся мнительными и недоверчивыми по отношению к тому, что делаем. Это приводит к пустой трате времени и сдерживает инициативу и творческие порывы.

Такое пристальное наблюдение снижает результативность, а кроме того, замедляет личностный рост сотрудников и менеджеров. В подобных случаях помощь становится навязчивой, а все добрые намерения идут прахом.

Берите пример. Организации, которые гордятся уровнем своего клиентского сервиса, демонстрируют, насколько привлекательными могут быть предупредительность и любезность. Универмаг Nordstrom был первопроходцем предоставления покупателям высочайшего уровня обслуживания в розничной торговле. Ritz Carlton показали, что можно делать для этого в индустрии гостеприимства, а Southwest Airlines продемонстрировали, что знаки внимания существуют и на высоте 35 000 футов над землей. Marriott, материнская компания Ritz Carlton, на деле доказывает своим сотрудникам, что исповедуемые ею ценности – не пустой звук. В Marriott постоянно работают над тем, чтобы у всех сотрудников – и менеджеров, и обслуживающего персонала – было все необходимое для выполнения обязанностей, а также занимаются их обучением, помогают повышать мастерство и предоставляют возможности для карьерного роста и увеличения оплаты труда.

С улыбкой. Как и дети, сотрудники всегда распознают недостаточную искренность. Предлагая помощь, делайте это всерьез. Любезность – способ установления контактов на человеческом уровне. Здравый смысл подсказывает, что искреннее поведение менеджеров приносит большую пользу. Их сотрудники работают с душой, а не просто выполняют указания. Каждому хочется работать с небезразличными руководителями, получать подтверждения значимости своей работы, причем не только по ее окончании, но и перед началом. Если понятно, что руководитель рассчитывает на нас, мы постараемся – и сделаем больше, чем от нас ожидали.

Держитесь твердо

Доброта – не то же самое, что бесхарактерность. Рузвельта вряд ли можно обвинить в недостатке воли или в уклонении от проблем: он противостоял кровожадным диктаторам так же бесстрашно, как и собственному недугу. Рузвельт и многие другие, кто проходил через тяжелые испытания, являются олицетворением известной фразы: то, что не убивает человека, делает его сильнее. Но на этом фоне он никогда не терял готовности прийти на помощь окружающим.

Как пишет биограф Рузвельта Джеффри К. Уорд, такое отношение к людям проявилось особенно ярко, когда в 1920-х годах он активно управлял курортом для жертв полиомиелита Warm Springs. Рузвельт даже вел занятия физкультурой, помогал проводить физиотерапию – и был символом оптимизма для своих товарищей по несчастью.

Конечно, и сотрудники должны в этом участвовать. Многим менеджерам кажется, что проявления учтивости на работе могут послужить плохим сигналом; опасаясь, что их станут использовать, они напускают на себя суровость и неприступность. Часто это заимствованная манера: так же вели себя в свое время их боссы. Но от манер можно и отучиться. Еврейская пословица гласит: «Не открывай лавку, пока не научишься улыбаться». Показывая, что доброта является составной частью работы менеджера, вы вносите новое понимание в понятие отношений между начальником и подчиненным.

Менеджеры, готовые тратить силы на своих людей, чаще всего оказываются наиболее результативными. Своей готовностью помочь они облегчают рабочий процесс. Они делятся знаниями и вдохновляют своих сотрудников – и в конечном итоге облегчают жизнь и им, и себе. Давая людям возможность проявлять себя в работе, руководители получают возможность сфокусироваться на перспективах. У них может появиться время на обдумывание совершенствования процессов за счет сокращения их этапов, что позволит высвободить человеческие ресурсы, сократить затраты и время работы. И когда это случается, фраза «Чем я могу помочь?» вновь обретает свою силу.

Урок 46

Сойдите с пьедестала

Игроки играют. Менеджеры управляют…

Если ты менеджер, сосредоточься на том, чтобы другие проявляли себя наилучшим образом.

Пэт Саммит, баскетбольный тренер

Думать наперед – возможно, вообще лучший способ мышления. Подготовка дает людям возможность снять проблему до ее появления.

Проект застопорился. Телефонные звонки из головного офиса с вопросами о статусе работ заставляют членов команды нервничать. Информация о срыве сроков просочилась к заказчику; ходят слухи о том, что он рассматривает другие варианты, в том числе – прямое обращение к производителю. Люди ломают голову над решением проблемы, но на горизонте ничего не появляется. И вдруг, как в сказке, в процесс вмешиваются высшие силы, в данном случае – это старший вице-президент компании. Подобно deus ex machina (божественное существо, которое спускается на сцену из-под колосников), он начинает громко раздавать указания, пробивается через преграды и, к вящему удовольствию головного офиса и заказчика, возвращает проекту его нормальный вид. Вице-президент в очередной раз спас положение, он – герой. Не рады только менеджеры-исполнители, потому что снаружи не видно, в какое неудобное положение ставит их это героическое событие. Их авторитет подорван, в глазах заказчика они полностью утратили лицо. Сыграв роль спасителя, вице-президент выставил их полными ничтожествами.

Слишком много суеты

В современных моделях управления руководителю часто отводится героическая роль, но за это приходится расплачиваться. В нашем примере вице-президенту удалось добиться успеха за счет того, что он лишил полномочий всех остальных и продавил проект так, как считал необходимым.

Вполне возможно, что у команды было достаточно ресурсов; все, что им было нужно – получить от высшего руководства направление действий. В высших эшелонах об этом не думали до тех пор, пока единственным способом поправить дело не стало прямое вмешательство извне. Похоже, вице-президенту нравится выступать в роли спасителя, гасить пожары и нежиться в лучах славы.

Героизм – неотъемлемая часть лидерства, его проявления нас восхищают, но если его надо проявлять в управлении – значит, управления нет как такового.

Значит, система дала сбой, и требуются экстраординарные меры. Сотрудники впадают в полную зависимость от подобных вмешательств и теряют способность мыслить и действовать самостоятельно.

Организация превратила их в детей. В крупных организациях такая судьба постигает многих. Что можно с этим сделать? Вот несколько рекомендаций для высших руководителей и для сотрудников.

Мыслить ценностями. Действия – важнейшая часть управления. Но разумно, прежде всего, подумать о том, что вы собираетесь делать. Это кажется вполне очевидным, однако вспомните, сколько проектов на ваших глазах уходило под откос только потому, что их начинали необдуманно.

Часто это случается, когда менеджерам приходится реагировать на вызовы конкурентной борьбы, например, на появление нового продукта или сервиса. Генеральный директор велит руководящему звену сделать что-то максимально быстро – и собирается проектная группа с задачей сделать что угодно и как угодно.