Книга Сам себе босс. Контролируйте свое время, доход и жизнь - Карл Ридер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Если поведение или результаты работы сотрудника не настолько ужасны, чтобы вводить дисциплинарные меры, следует сначала пообщаться с ним в неформальной обстановке, чтобы объяснить ваши претензии. Я считаю, что эти разговоры должны занимать минимум времени и подкрепляться конкретными данными (например, можно провести сравнение результатов работы сотрудника с ключевыми параметрами эффективности или привести доказательства ненадлежащего поведения). Важно также записать этот разговор, чтобы использовать его, если возникнет необходимость в дисциплинарных мерах. Как правило, пары слов с глазу на глаз достаточно, чтобы мотивировать человека работать лучше, но не всегда – и тогда следует задействовать формальные процедуры, включая использование критериев управления качеством работы и дисциплинарные меры. К этим ситуациям нужно отнестись серьезно, поэтому настоятельно советую проконсультироваться с юристом, чтобы убедиться, что вы соблюдаете трудовое законодательство.
Резюме главы 13
В этой главе мы вкратце рассмотрели процесс создания рекрутинговой модели. Мы начали с того, что напомнили о трудностях, с которыми большинство бизнесов сталкиваются при найме персонала, как правило, из-за отсутствия планирования. Мы составили идеальное штатное расписание организации, а также описание должностных обязанностей, чтобы назначить имеющихся сотрудников на подходящие им должности, а также наметить пробелы. Затем мы обсудили в двух словах процесс рекрутинга и основы управления командой.
Прежде чем перейти к следующей главе, вы должны:
1) обдумать все моменты, которые мы наметили в этой главе;
2) скачать и прочитать дополнительный материал к главе 13 с веб-сайта www.carlreader.com/bossit
3) ответить на следующие вопросы:
• Нанимать сразу много сотрудников ни к чему, но, как мы отметили в этой главе, потребность в команде может появиться намного раньше, чем вы думаете. Когда вы найдете время, чтобы подготовить штатное расписание вашего масштабируемого бизнеса, а также описания должностных обязанностей?
____________________________________________________
____________________________________________________
• В управлении компанией наверняка найдутся области, которые вы не можете охватить сами, при этом они играют важную роль в растущем бизнесе. Это могут быть обязанности финансового директора, HR-директора, директора по маркетингу и так далее – по сути, это касается любых должностей в компании. Проблема с этими должностями в том, что они дорого обходятся компании. Можно ли отдать часть из них в аутсорсинг? Отметьте, в каких сферах ваш растущий бизнес нуждается во внештатных специалистах.
____________________________________________________
____________________________________________________
• В конце главы мы коснулись основных принципов менеджмента. Это сложная область, и, если начать в этом разбираться, можно найти такое количество теорий, что в них легко утонуть. Но я считаю, что наш личный опыт влияет на то, как мы управляем людьми. Отметьте опыт, сформировавший вас как менеджера (положительный или отрицательный), чтобы проанализировать его и сделать выводы, которые помогут вам стать лучше.
____________________________________________________
____________________________________________________
Масштабирование 101 – лидерская модель
Прочитав эту главу, вы:
• узнаете, как стать лидером команды;
• научитесь создавать оптимальную культуру;
• поймете, как выстроить многоуровневый менеджмент.
Мы добрались до последнего фрагмента нашей головоломки! Процесс менеджмента мы обсудили в предыдущей главе – но знаете что? Кто-то ведь должен возглавить менеджеров и управлять ими! Это моя самая любимая часть процесса, потому что прятаться уже некуда. Те, кто играет в командные виды спорта, поймет меня. Возьмем, к примеру, футбол: можно быть лучшим игроком в команде, но все равно проиграть матч. На результат влияет столько внешних факторов – практически все, от игры ваших товарищей по команде до погоды и судьи. Лидерство – совсем другое дело. Искусство лидерства зависит только от наших собственных поступков. Некого винить, не на кого опереться, и, думаю, это единственный аспект масштабирования бизнеса, который не зависит от фактов и расчетов.
Наверняка вы слышали фразу «культура съедает стратегию на завтрак». На первый взгляд эта фраза говорит о том, что культура – единственное, о чем следует беспокоиться, но уверяю вас, это не так. Эти два понятия идут рука об руку. Бизнес с сильной культурой, но без стратегии развалится, поскольку культура будет развиваться без какой– либо структуры. Точно так же бизнес с сильной стратегией, но негодной культурой будет рваться вперед, нажимая одновременно и на газ, и на тормоз.
Прежде чем мы обсудим, что же такое культура, стоит отметить, чем она не является. Сейчас наблюдается тенденция акцентировать внимание на тактиках, которые бизнесы используют в рамках своей культурной идентичности, и путать их с самой культурой. Можно накупить столы для пинг-понга и разрешить сотрудникам ходить в футболках, но эти тактики не скроют никчемную культуру.
Есть только один способ создать блестящую культуру, и подсказка содержится в этом предложении – ее надо создавать. Вместо того чтобы позволять культуре развиваться спонтанно, ее нужно создавать осознанно и целенаправленно. Как многое в бизнесе и жизни, очень сложно изменить ситуацию после того, как заведется гниль.
В связи с культурой организаций существует немало теорий, и можно неделями изучать в подробностях каждую из них и все равно не охватить весь материал. На мой взгляд, культура состоит всего из нескольких ключевых элементов (рис. 14.1).
Про видение мы уже говорили в главе 10. В целях масштабирования нам до сих пор нужно было самим разобраться, куда мы движемся. Но теперь, когда речь идет о лидерстве и создании эффективной культуры, это видение должно завладеть всей командой. Оно должно стать основной темой, определяющей весь бизнес, и ориентиром для всех, кто в нем работает. Именно видение помогает вашим сотрудникам вставать по утрам, и приезжать на работу, и каждый день прикладывать максимум усилий.
Итак, можно выделить четыре фактора, которые помогают команде идти верным путем.
Рис. 14.1. Элементы культуры
Общая идентичность
Это впечатление, которое производит бизнес на внутреннем и внешнем уровнях. Нет одного универсального ответа на вопрос, что такое «хорошая» идентичность. Неверный ответ – это когда идентичность бизнеса не соответствует другим аспектам культуры, методам работы и основному видению. Идентичность состоит из разных факторов. Ваш дресс-код предписывает официальный стиль или футболки с логотипом компании? Команда активно участвует в благотворительности и мероприятиях по социальной ответственности? Какого цвета стены в вашем офисе? У вас открытая планировка или перегородки? Вероятно, самое большое несоответствие возникает, когда внешняя идентичность, такая как логотип и веб-сайт, противоречит тому, что на самом деле происходит на внутреннем уровне, – это раздражает клиентов и демотивирует команду.
