Книга Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси

«Не знаю», – ответил он.

«Кто ваши внутренние потребители? – поинтересовался я. – Вас не затруднит выяснить для меня, почему они заинтересованы в системе SAP?»

Сделав несколько телефонных звонков, он вернулся, чтобы рассказать следующую историю: «Система SAP нужна руководителям компании, чтобы лучше понять структуру расходов. Они надеются, что смогут улучшить модель ценообразования и продвигать бизнес в странах, где наши лекарства сейчас стоят слишком дорого».

«Сколько больных людей получат возможность пользоваться вашими лекарствами в этих странах?» – спросил я.

«50 миллионов», – ответил программист.

И тут до него дошло. Его работа повлияет на судьбу 50 миллионов больных людей. Тот факт, что он не встречается с пациентами лицом к лицу или не общается с ними напрямую, не означает, что он не является частью главного дела. SAP – это его инструмент. Но его задача в том, чтобы помогать больным, у которых нет доступа к необходимым лекарствам из-за их высокой стоимости.

Я не виню его в том, что сначала ему хотелось покинуть наше занятие. На собрании его боссы измеряли уровень прогрессивности с точки зрения установленных сроков и выделенных бюджетных средств. Они закопались в электронных таблицах, графиках и диаграммах. Они не пытались рассматривать проект в особом контексте или поговорить о воздействии, которое он окажет на людей, что несколько странно для фармацевтической компании, призванной спасать чьи-то жизни.

Аудитория потенциального воздействия составляла 50 миллионов человек. Однако никто не уделил этому внимания. Поскольку в центре обсуждения были тактические цели, никто не пытался представить лица страдающих больных. Никто не считал себя причастным к главному делу компании. Неважно, какую инициативу вы возглавляете. Ваше главное дело должно быть центральной темой любого обсуждения, которое вы проводите со своей командой. Каждая часть диалога должна начинаться и заканчиваться мыслью о воздействии вашей работы на реальных людей. Если ваша организация не обслуживает клиентов напрямую или только предоставляет операционную поддержку, тогда необходимость объяснения сотрудникам, какое воздействие оказывает их работа, приобретает еще большее значение. Рассмотрите возможность применения следующих стратегических линий.

♦ Используйте истории или отзывы клиентов, чтобы все сотрудники вашей компании поняли, какое воздействие они оказывают на клиентов.

♦ Отчет о каждом выполненном задании должен включать описание влияния на реальных людей, которые используют наработки вашей команды в своей жизни.

♦ Включайте информацию о воздействии на конкретных участников в каждый отчет финансовых или операционных результатов.

Давайте скажем прямо – многих лидеров приучают визуализировать успех с помощью графиков и диаграмм. Но никакие графики не смогут пробудить в людях стремление к переменам. Вы должны позаботиться о том, чтобы все, от работников руководящего звена до сборщиков на конвейере, поняли, как их действия влияют на потребителей.

Прежде всего, поступайте по-человечески

«Что бы ни случилось, нужно поступать по-человечески». Это принцип, по которому живут все мои сотрудники. Они знают, что я буду стоять за них горой, когда они совершают обычные человеческие поступки. Никто никогда не упрекнет вас в том, что вы послали букет цветов с выражением соболезнования клиенту, у которого в семье кто-то умер. Вас никогда не будут критиковать за то, что после допущенной вами ошибки вы сделаете пожертвование в любимую благотворительную организацию вашего заказчика. На это не нужно спрашивать разрешения. Просто сделайте это и принесите нам отчет о расходах. Мы все оплатим.

Когда вы живете ради вашего главного дела, привычка поступать по-человечески становится почти такой же естественной, как привычка дышать. Поставьте интересы граждан на первое место, и все остальное приложится. Сотрудники, которые знают, что их организация считает людей основным приоритетом, склонны действовать более ответственно и проактивно, естественно, даже в самые сложные периоды.

В декабре 2009 года я столкнулся с самой трудной ситуацией в моем бизнесе. Этот год был для компании самым сложным, и таких, как мы, было много. Миллионы бизнесменов пытались пережить глобальную рецессию, и ни у кого из нас не было шпаргалки по ее преодолению.

Первого января 2009 года я рассчитал, что у нас хватит заказов, чтобы остаться в бизнесе, если я потуже затяну бюджетный пояс. К 30-му января 90 % этих заказов были отменены. Не потому, что наши услуги больше никому не требовались, а просто потому, что компании запаниковали и отказались от наших услуг, полагая, что мы не станем подавать иск за неисполнение контракта, поскольку в отчаянном финансовом положении находились все. Я понятия не имел, что делать.

Я был крайне обеспокоен, и у меня не было никаких идей. Бессонные ночи не приносили ответа, а лишь усиливали мои страхи и уныние. У меня была семья, о которой нужно заботиться. Моя старшая дочь собиралась поступать в колледж. Как я буду платить за ее учебу? А еще сотрудники и их семьи, которые зависели от меня, поскольку я обеспечивал их средствами к существованию. Бремя лидерства никогда не было для меня таким тяжелым, как в тот год. Казалось, что все может рухнуть в считанные секунды.

В течение 2009 года ко мне несколько раз подходили сослуживцы, которые понимали, что если я их уволю, то шансы компании выжить возрастут. Они видели, как отчаянно я пытался удержать фирму на плаву. Дело закончилось тем, что для того, чтобы сохранить команду, я урезал сотрудникам зарплату. Нам пришлось до минимума сократить бюджет и удвоить усилия по поиску новых заказов. Мы выжили, в то время как некоторые из наших конкурентов пошли на сокращение персонала или вообще исчезли с рынка. По итогам года мы даже получили скромную прибыль. Но перспективы на 2010 год по-прежнему были туманными и неопределенными. Все держалось на волоске.

Затем, в декабре, наступил момент истины.

У нас есть традиция, которая была создана в момент основания компании. В конце года каждый сотрудник получает от компании деньги для пожертвования в благотворительную организацию по своему выбору. Обычно на новогоднем корпоративе коллега с гордостью описывает избранный им вид благотворительности. Для всех нас это отличный способ укрепления взаимосвязи между основными функциями друг друга.

В сложившейся обстановке я бы предпочел направить прибыль на финансирование бюджета 2010 года. Для нас был жизненно важен каждый доллар – этот урок я усвоил на горьком опыте 2009 года. Мне нужно было спросить себя: сохранять традицию благотворительности или нет? Я подумал, что для поддержания духа можно сделать всего одно небольшое пожертвование от имени всех нас, однако и такой выход казался сомнительным. Возможно, мне следовало немного увеличить урезанные ранее зарплаты?

В итоге я решил сохранить традицию индивидуальных пожертвований в неприкосновенности. Мое обращение к команде было таким: «Есть люди, которые в этом году пострадали больше нас. Давайте поступим по-человечески». Я твердо верю, что наши поступки говорят за себя больше, чем слова, и вот настал момент, когда мои ценности должны были пройти серьезную проверку на прочность.