Книга Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии

Когда я провожу семинары по управлению проектами, то часто прошу поднять руки тех слушателей, у кого есть свободное время в любой конкретный день. Часто этот вопрос остается риторическим, и задается он с целью подчеркнуть важность каждого взаимодействия внутри команды проекта. С учетом безумных темпов развития среды проекта и постоянной суеты почти каждая встреча его участников приобретает критический характер. Если вы будете лучше понимать самого себя и заинтересованные стороны, это создаст более эффективные связи и позволит вам как лидеру принимать более совершенные решения. Ваша способность убеждать, мотивировать, разрешать конфликты повысится. Закладывая основу этих человеческих навыков, вы избегаете разъединенности в общении с заинтересованными сторонами на всех уровнях. Ваше понимание лидерских качеств – личных черт характера, сильных и слабых сторон – определяет, каким будет ваш стиль руководства и как он адаптируется к интересам заинтересованных сторон и ситуации в целом. Это поможет более правильно выстроить взаимоотношения вокруг проекта в целом, а следовательно, вести его более эффективно. В практическом смысле чем более подвижным вы будете в своих действиях, тем больше у вашего проекта шансов на успех.

Понимание стилей руководства

Я видел, как терпели неудачу многие проекты, руководители которых считали, что их заинтересованные стороны должны приспосабливаться к стилю руководства лидеров. Становление команды проекта обычно требует, чтобы руководитель прогрессировал от директивного к делегирующему стилю руководства. Это логично и соответствует сценарию развития большинства команд проектов, подчеркивая необходимость гибкости в манере руководить. Каждый день вы вступаете в самые разные взаимодействия с коллегами, что требует гладких переходов от одного стиля руководства к другому. Одни управляющие проектами обладают врожденной способностью к таким переходам, другим следует над этим работать. Не жалейте времени и сил на формирование у себя таких навыков. Как хамелеон меняет окраску, чтобы выжить, так и управляющий проектом должен уметь максимально адаптироваться к людям, ситуациям и обстоятельствам ради успеха своего предприятия.

Большинство из нас предпочитают жить в зоне комфорта. Это может серьезно затруднить переход от статуса руководителя проекта к статусу лидера. Легко действовать там, где чувствуешь себя как рыба в воде. Когда же обстоятельства заставляют нас выходить из этой комфортной зоны, приходится затрачивать определенные усилия. Для того чтобы быть эффективным лидером проекта, необходимо сознавать, что смена стереотипа собственного поведения может вызвать в вас внутреннее сопротивление. Когда приходится прибегать к директивному стилю руководства, проявите осознанную дисциплинированность и настойчивость, чтобы изменить свой привычный стиль поведения и проявлять прямоту и твердость во взаимоотношениях с партнерами. Внимание, которое вы уделяете деталям своего стиля руководства, позволит сделать его более последовательным и учесть нюансы поведения заинтересованных сторон, а также многочисленные сценарии развития проекта, с которыми вы сталкиваетесь каждый день. На рисунке 14.1 представлена эта взаимосвязь между сценариями развития проекта и стилями руководства.

Рис. 14.1. Взаимосвязь между стилями руководства, сценариями развития проекта и поведением заинтересованных сторон

Создание групп приверженцев проекта

В конце XX века роли руководителя проекта как лидера уделялось очень мало внимания. В ходе обычного совещания по вопросам продвижения проекта члены команды, как правило, докладывали о выполнении своих индивидуальных заданий (как и сейчас). Если какой-то член команды не справлялся с работой, то приглашали его функционального менеджера. Замены персонала на проекте были обычным делом.

Времена изменились. Эффективность лидерства в проектах признана важной составной частью общего успеха. Появление все большего числа организаций, в которых большая часть работы выполняется в рамках проектов, развитие глобальных и виртуальных проектов, а также переход ими национальных и культурных границ способствовали возрастанию потребности в более качественных лидерах, а не просто менеджерах команд. Лидерам всегда нужны приверженцы, и лидеры проектов не исключение.

Создание групп поддержки в рабочей среде

Для того чтобы создать из членов команды или заинтересованных сторон группу приверженцев, которые с энтузиазмом исполняют или поддерживают проект, вы должны внушить людям доверие и уважение к себе, возможно, даже восхищение. Важно уметь говорить с людьми по душам и поддерживать с ними стабильные рабочие отношения. Например, если требовательный и жесткий тренер спортивной команды в межсезонье резко «отпустит вожжи», команда будет растеряна и сбита с толку, а результаты, скорее всего, ухудшатся. Приверженцы лидера не обязательно требуют от него совершенства, но в большинстве своем нуждаются в постоянстве стиля руководства. Такой подход к делу положительно повлияет на вашу команду и заинтересованные стороны.

Поощрение людей к риску и устранение страха перед возможной неудачей

Как лидер проекта вы должны поощрять людей на разумный риск и избавлять их от страха перед возможной неудачей. Если команда боится совершать ошибки, это не дает ей работать с высокой отдачей. Для руководителя важно использовать знания и возможности каждого члена команды, чтобы максимально увеличить его вклад в общее дело. Это звучит парадоксально, но ошибки рождают большие возможности. Вы не просто учитесь на своих ошибках – вы с их помощью формируете правильную атмосферу в коллективе и в окружающей проект среде. В бытность управляющим проектом один из самых ценных уроков я вынес из первой же своей ошибки. Тогда я признал, что ошибся, сказав: «Это моя вина», а затем объяснил, что намерен предпринять для исправления ситуации. Если члены команды видят, что вы открыты и готовы признавать свои ошибки, они сами стараются вести себя таким же образом и принимают на себя разумные риски по мере развития проекта.

Формирование позитивной культуры несогласия

«Все должности остаются за дверью» – одно из первых заявлений, которые я делаю, впервые встречаясь с командой. Это фундаментальное правило помогает сформировать позитивную культуру несогласия. Если ваш проект находится на второй стадии, стадии шторма, а совещания команды проходят в излишне дружественном и согласительном ключе, – это проблема. Скорее всего, команда неудачная и действует она в «зажатой» атмосфере. Это не значит, что нужно поощрять конфликты. Руководитель проекта должен создавать для команды атмосферу, способствующую обмену идеями и мнениями и свободную от угрозы репрессий. Позитивная культура несогласия позволяет идеям свободно циркулировать и помогает принимать стратегические и тактические решения. Если вы окружены только соглашателями и не имеете возможности критиковать идеи, то проект, скорее всего, будет стагнировать и вы утратите подлинную ценность своих приверженцев.