Книга Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред

Отнюдь не все наши главные усовершенствования – мои идеи. Они приходят от наших сотрудников и даже клиентов, и я подозреваю, что так происходит в большинстве компаний. Например, когда Пит и мы с мамой проводили исследования перед открытием первой закусочной, мы должны были решить, как разрезать булки. У Амато разрезали булки через верхушку, но не дорезали до конца, и мы заимствовали этот стиль. Мы делали один разрез и клали внутрь мясо, сыр и овощи. Это хорошо работало, пока в один прекрасный день клиент не подал нам идею. Зашел парень из Филадельфии, в закусочной работала моя мама. Филадельфия – это город, где сэндвич-субмарина, или большой сэндвич, как их там называют, – один из основных продуктов в рационе многих семей. Когда этот парень заказал сэндвич, он попросил маму вынуть из булки мякоть, оставив только корку. Он сказал, что так делают в закусочных в Филадельфии. Мама сделала так, как попросил клиент.

На следующей встрече в понедельник вечером мы долго обсуждали этот опыт. Мама объяснила, что ей больше понравилось вынимать мякоть, потому что так легче сделать бутерброд. Она также считала, что, уменьшая количество хлеба, улучшает вкус бутерброда: достигается лучшее сочетание мяса, сыра, овощей и хлеба.

Нам с Питом понравилась идея, но показалось, что клиентам может быть неприятно наблюдать, как мы вытаскиваем внутренности из булочек. Поэтому мы улучшили идею. Мы стали делать два разреза вместо одного и отрезать среднюю часть, тем самым создавая оболочку и оставляя много места для начинки. Оставшиеся куски хлеба мы решили пожертвовать фермерам на корм скоту. После того как мы это ввели, наши клиенты спрашивали о хлебе, который мы вырезали. Некоторые говорили: «Это мой хлеб, положите его обратно на бутерброд!» Но мы отвечали: «Нет, мы делаем свои бутерброды не так». После неисчислимых споров до нас наконец дошло: мы спорим со своими клиентами, а в этом нет никакого смысла! Устав от объяснений, мы решили класть вырезанный кусок обратно на верхнюю часть бутерброда. Клиент может либо съесть его, либо выбросить. Таким образом мы покончили со спорами, и клиенты получают превосходные бутерброды.

Несколько лет спустя, в середине 1980-х, мы добавили еще одно усовершенствование. Это основные пропорции. К тому времени мы открыли франшизы во многих частях страны, и я решил совершить поездку по нашим закусочным в южных штатах. Однажды в воскресенье в Северной Каролине в сопровождении Пита Сломаниджа, нашего агента по развитию в штате, около трех часов дня я зашел в закусочную в Уилмингтоне. Я спросил у молодого человека за прилавком, можно ли встретиться с владельцем.

– О, нет, – ответил он, – он поехал за хлебом.

– Куда? – спросил я удивленно. Обычно хлеб доставлялся в наши рестораны. – И как далеко эта пекарня?

– В шестидесяти километрах, – ответил молодой человек.

– В шести десятках километров? Он ездит так далеко, чтобы забрать хлеб? – я не мог понять, что происходит.

– Нет, не так далеко, – продолжил сотрудник. – Он забирает его с автовокзала.

Пит объяснил мне, что этот франчайзи не смог найти местную пекарню, которая пекла бы булочки в соответствии с нашими требованиями. Как оказалось, в пекарнях Северной Каролины и других южных штатов не пекут те булочки, которые нам нужны. Хотя их можно испечь в любой пекарне, пекари сочли, что спрос на них (одна или две бутербродных) не настолько велик, чтобы стоило печь по специальному заказу. В результате франчайзи был вынужден выбрать пекарню, снабжавшую его булочками два или три раза в неделю. Стало очевидно, что доставка хлеба здесь стала проблемой, в результате страдало качество продукции.

Продолжив свой тур, я узнал, что в подобной ситуации оказались несколько франчайзи. Многие закусочные не могли купить хлеб поблизости и теряли на этом много времени. Кроме того, булочки не были одинаковыми – в разные дни они варьировались по размеру, форме и вкусу, а иногда были не такими свежими, как нужно. Я не мог перестать думать об этом. Какие возможности у нас есть? Как нам это решить? К моменту возвращения у меня появилась идея, которая могла значительно улучшить работу повсеместно: ежедневно печь хлеб прямо в наших закусочных. Решался не только вопрос доступности, но и улучшалась продукция. И возникала основа для большой рекламной кампании: Subway ежедневно печет свежие булочки! Это одна из тех идей, которые в итоге приводят к чему-то большему, чем предполагалось изначально.

Но исполнение оказалось дорогим и сложным. В то время у нас было всего 300 удаленных друг от друга точек в двадцати штатах. За исключением Коннектикута, во всех других штатах у нас было всего несколько закусочных. В результате нашей экспансии нам стало труднее принимать общесетевые решения, так как требовалось узнать и оценить мнения многих. В этом случае необходимо было услышать мнение сотрудников компании: если мы решим печь хлеб самостоятельно, то придется просить каждого франчайзи внести дополнительные 5000 долларов на оборудование и реконструкцию.

Почти весь следующий год мы разрабатывали и опробовали идею в Коннектикуте. Мы связались с производителями духовых шкафов, чтобы найти подходящую систему. Изучили возможности делать тесто с последующей рассылкой в свежем или замороженном виде. Мы рассмотрели договоры аренды на предмет внесения изменений и задокументировали каждый шаг процесса. Мы знали, что наша единственная надежда для продажи этой идеи франчайзи – доказать им, что печь хлеб прямо в закусочных выгодно с финансовой точки зрения. И, конечно, если бы у нас не было доказательств, мы бы отказались от этой идеи.

Разработка идеи заняла больше времени, чем мы рассчитывали, но как только клиенты попробовали хлеб, испеченный в закусочных, большинству очень понравилось. Наше исследование показало, что мы привлекли больше клиентов и они стали чаще возвращаться. В результате увеличились продажи и прибыль. Идея оказалась выигрышной. Когда мы наконец обнародовали доказательства, то многие франчайзи сразу начали строить планы по модернизации закусочных. Некоторые отнеслись к идее с меньшим энтузиазмом, но в итоге никто от нее не отказался, и теперь мы все сами печем хлеб. Процесс продолжает себя окупать. Выпечка хлеба дала нам конкурентное преимущество, но с течением времени другие последовали нашему примеру. Тем не менее некоторое время мы наслаждались эксклюзивностью.

Когда вы строите свой бизнес, то должны поставить себе цель постоянно его совершенствовать. Таким образом вы будете привлекать больше клиентов, они станут возвращаться, а вы – увеличивать продажи и прибыль. Мэри Эллен Шитс – предприниматель, работающая в Мичигане. Урок постоянного совершенствования она усвоила еще в первый год работы, в 1984-м. Она поставила себе цель превратить семейный бизнес в настоящую систему, а как только стала успешной, начала продавать франшизы. Если бы вы повстречались с этой невысокой голубоглазой женщиной с внешностью подростка, с ежиком светлых волос, в необычных очках и с потрясающей улыбкой, вы никогда бы не догадались, чем она зарабатывает на жизнь. «Я немного странная», – говорит о себе Мэри Эллен.

Не такая уж странная, если в состоянии создать замечательный бизнес и ежедневно его совершенствовать, так что и она, и члены ее семьи продолжают получать доход. «У нас никогда не было бизнес-плана, – говорит Мэри Эллен. – Спрашивают: “Какой у вас план?” – а мы не знаем. Наш единственный план – продолжать совершенствоваться и расти». Это может звучать странно, но вот вам история Мэри Эллен Шитс. Она во многом напоминает мне мою собственную историю и развитие Subway.