Книга Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Клиника тратит немало времени, денег и сил на отбор и развитие персонала, поскольку руководство организации рассчитывает, что большинство сотрудников будут работать здесь в течение всей своей карьеры. Конечно, есть те, кто не остается надолго, тем не менее описанный подход руководства доминирует и определяет крупные затраты на персонал. Менеджерам, работающим в других местах, «карьерный» подход может показаться неоправданным и мало применимым для их организаций. Многие руководители компаний сферы услуг рассматривают высокую текучесть кадров как неизбежность и стараются ограничить вложения в сотрудников, которые «все равно скоро уволятся», порождая тем самым, по выражению Леонарда Шлезингера и Джеймса Хескетта, «цикл неудач» [72]. Недостаточные инвестиции в персонал обусловливают неподготовленность людей к выполнению своих рабочих обязанностей, вследствие чего они уходят либо их увольняют. Высокая текучесть кадров вызывает сокращение последующих инвестиций в персонал. Поскольку потребителей обслуживают плохо подготовленные сотрудники, качество сервиса снижается, а вслед за ним и доходы предприятия, что еще более уменьшает ресурсы, необходимые для обучения и развития персонала [73].

Мэйо инвестирует в «цикл успеха», как это делают и другие преуспевающие организации сферы услуг. Клиника делает авансовые инвестиции, чтобы с большей вероятностью найти людей, которые будут соответствовать корпоративной культуре, добьются успеха и надолго останутся в штате. И клинике, и ее пациентам нужны опытные и умелые работники, знающие, как обеспечить высокое качество медицинских услуг, которыми всегда славился этот бренд [74].

Урок 3. Проводите тщательный «кастинг».Правильный выбор сотрудников представляется важнейшей стратегией для любой организации сферы услуг. Клиника Мэйо, проводящая тщательный отбор персонала, может служить здесь хорошим примером. Да, этот отбор может быть очень хлопотным, когда имеются вакансии, требующие заполнения. Он способен разочаровывать кандидатов. И все же в конечном счете длительный коллегиальный отбор персонала является важнейшим фактором долгосрочного успеха организации, и клиника Мэйо не была бы клиникой Мэйо, если бы в ней не работали специалисты экстра-класса. И ей не удалось бы следовать одному из своих главных принципов стратегии групповой медицины, если бы команды состояли из плохо подготовленных сотрудников. Рон Земке, один из первых, кто стал писать и говорить о качестве услуг, сравнивает набор персонала в компании сферы услуг с кастингом актеров для бродвейского шоу. Такой кастинг необходимо проводить тщательно и не спеша [75]. Коллегиальное интервью подобно предварительному прослушиванию, которое предшествует набору группы актеров. Успешные претенденты должны, как правило, пройти еще несколько этапов отбора, которые напоминают повторные вызовы, практикующиеся в театральном и других видах кастинга.

Организации зачастую вынуждены снижать требования к кандидатам, поскольку в отделах внезапно возникают вакантные должности, которые должны быть срочно заняты. В некоторых случаях делаются заниженные прогнозы потребительского спроса, в результате возникает необходимость незамедлительно увеличить штат. Применительно к некоторым специальностям на рынке труда ощущается нехватка кадров. Снижение прибыли заставляет компанию урезать зарплаты работников. Но, несмотря на воздействие негативных сил, клиника Мэйо продолжает предъявлять высокие требования к кандидатам. Например, проводя исследование, мы столкнулись с тем, что младшие медсестры выражали удивление и недовольство по поводу интервью, проводимых в клинике Мэйо при отборе кандидаток: ведь на рынке труда специалистов этого профиля не хватает! Одна из них сказала следующее: «Мэйо слишком придирчива к тем, кого принимает на работу. Мой опыт составляет 17 лет. Медсестер сейчас не хватает. Поэтому стоит мне выйти на улицу, и я тут же найду куда устроиться. А здесь во время интервью мне сразу три человека задавали вопросы. И никто из кандидаток не прошел отбор. Это невероятно» [76].

Резюме

Инвестиции в персонал – это финансирование успеха как отдельных работников, так и организации в целом. В сервисных компаниях услуги представляют собой в определенном смысле некое действо, а исполнителями являются сотрудники. Как показывает пример клиники Мэйо, правильный подбор кадров – важнейший закон, а их поддержание и поощрение – следствие этого закона. Основные критерии отбора можно сформулировать следующим образом:

– соответствие внутренних ценностей кандидата ценностям корпоративной культуры компании;

– гибкие психологические установки: стремление соответствовать требованиям организации, при необходимости проявление решимости в изменении существующего положения вещей;

– хорошо развитые профессиональные навыки и умение работать в команде;

– потенциал дальнейшего профессионального роста;

– заинтересованность в карьерном продвижении, а не только в предлагаемой работе;

– лояльность к работодателю.

Путем тщательного и строгого отбора интервьюеры находят подходящих кандидатов, которые способны реализовать на практике главную корпоративную стратегию.

Глава 7. Культивирование признаков качества

Мэри Энн Моррис, возглавляющая отдел бытового обслуживания и добровольческие программы в кампусе Рочестера, с удовольствием рассказывает о первых днях своего пребывания в клинике. Она работала в лаборатории, и эта должность обязывала ее носить белую униформу и белые туфли. Утром, отправив детей в школу и придя на работу, Моррис заметила, что начальник пристально смотрит на ее обувь. Шнурки в том месте, где они продевались в туфли, были грязными. Начальник указал на это и попросил почистить их. Мэри была шокирована – ведь она работает в лаборатории, а не с пациентами. Она спросила: «Какое это имеет значение?» На что начальник ответил: «Вы вступаете в контакт с пациентами, сами не замечая того. Это происходит, когда вы появляетесь на улице, а к вашей одежде прикреплен значок с эмблемой Мэйо; когда в холлах проходите мимо пациентов и их родственников. Поэтому не стоит портить имидж клиники грязными шнурками». Моррис заключает: «Поначалу я была шокирована, но затем поняла: все мои действия и облик, в том числе и грязные шнурки, отражают мое отношение к пациентам и посетителям клиники. Теперь я рассказываю эту историю, когда хочу объяснить коллегам, какой уровень обслуживания считается здесь приемлемым» [77].