Книга Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Информация должна быть достаточно точной. Если вы можете экспертным путем оценить объем продаж конкурента с точностью до 10–15 % – это очень хорошо. Надо занести эту информацию в базу данных, а не ссылаться на то, что трудно получить точные цифры. Для понимания ситуации чаще всего достаточно качественной оценки.

Степень согласованности информации существенно влияет на качество работы с клиентами и партнерами. На этом уровне отношений любой сотрудник фирмы воспринимается извне как полномочный представитель всей компании, а не отдельного подразделения. Если с заказчиком общаются различные сотрудники, исходящие от них предложения не должны противоречить друг другу.

Помимо прочего, руководителю придется установить оптимальный объем информации, необходимой для работы. В избытке неструктурированных данных легко утонуть, как в океане умереть от жажды, а недостаток нужных сведений заставляет принимать интуитивные, слабопроработанные решения. Информационное «обжорство» не более приятная болезнь, чем информационное «голодание». «Информационное питание» руководителя должно быть сбалансировано, регулярно и в меру калорийно (постепенно можно будет выработать внутри компании некие усредненные нормы объема информации для руководителей разного уровня).

Естественно, информация должна быть приемлемой по стоимости. Затраты на ее сбор и обработку должны быть соразмерны ожидаемой пользе. Если 90 % договоров компании мелкие и дают менее 10 % ее оборота, то, может быть, на первом этапе стоит ограничиться только более крупными договорами? Информация ради информации, полнота ради полноты, точность ради точности никому не нужны – надо быть прагматиком и считать затраты и ожидаемый эффект.

Удобная форма представления – это как минимум признак уважения к потребителю информации. Что не менее важно, удобство представления во многом определяет дальнейшую судьбу полученных данных и активность их использования в реальной работе. Отечественные фирмы зачастую недооценивают форму представления, а пользователь в результате имеет дело с неструктурированной, хаотически наваленной информацией, огромными «кирпичами» текста без каких-либо диаграмм и обобщающих картинок. Информация не подгоняется под клиента, не подвергается дополнительной аналитической обработке. Между тем руководитель нуждается не в тоннах оперативных отчетов и черновиков, а в нескольких очень дорогих листочках, которые содержат ключевые цифры и факты, гипотезы и предложения. Нужно научить сотрудников не просто собирать первичную информацию в различных разрезах, но анализировать и интерпретировать ее, создавать более сложные и интересные разрезы, позволяющие получить новое знание.

При проведении «информационной инвентаризации» нелишне будет обратить внимание на унификацию данных и сформулировать корпоративные стандарты и нормативы представления информации. Так, чтение многочисленных отчетов станет чуть более легкой работой, если каждый сотрудник будет знать, что в соответствии с корпоративным стандартом «любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полное представление о его содержании (тенденции, проблемы, возможные решения, конкретный пример реализации)». В управленческой отчетности имеет смысл установить одну единицу измерения (млн руб. или тыс. долл.), порядок округления числовых величин, правила сортировки, ранжирования, фильтрации данных и т. п. Наконец, последнее по порядку, но не по значению требование к информации – это конструктивность. Сами по себе отчеты никому не нужны, из них должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует менять, почему и как именно.

Узкие места информатизации

Переход к информатизации предприятия – по многим причинам дело непростое. Особую роль здесь играет пресловутый «человеческий фактор», поэтому решению организационных и психологических проблем следует уделить первоочередное внимание. Какие же факторы нужно учитывать для того, чтобы информатизация предприятия не осталась на уровне деклараций, а стала повседневностью для каждого сотрудника?

Прежде всего люди должны понимать, зачем они собирают информацию. Только рабы и солдаты делают бессмысленную работу, не задавая лишних вопросов, свободные люди обычно саботируют то, чего не понимают. Сотрудники предприятия имеют право знать, как, кем и когда будет использована собранная ими информация и как это повлияет на их жизнь, судьбу их подразделения и компании в целом.

Как известно, люди привыкли «зажимать» информацию, это своего рода страховка их уникальности. Чего ради человек будет делиться с коллегами, особенно если каждый заботится только о собственном выживании, а не о завтрашнем дне фирмы? Тем более что информация легко приватизируется и с трудом национализируется.

Для того чтобы сотрудники компании стали относиться более серьезно к базам данных и работе с ними, необходимо дополнить систему мотивационных показателей. В план каждого подразделения должны включаться не только приход денег или освоение средств, но и наличие своевременной качественной информации в базах данных. Максимальная мотивация должна достигаться только для «полного продукта», включающего информационную составляющую.

Кроме того, работники фирмы не должны постоянно находиться в страхе возможного наказания за ошибки. Более того, им должно быть просто невыгодно скрывать информацию. Ошибка – это в первую очередь повод для разбора ситуации и усовершенствования технологии. Один из менеджеров General Motors говорил: «Мы много времени тратим на сбор информации, полученной на основе совершенных ошибок. Необходимо требовать от людей, чтобы они записывали, почему приняли то или иное решение и какие именно результаты рассчитывали получить. Затем можно вернуться к этой ситуации и проанализировать, что получилось. Если результат не оправдал ожиданий, полезно выяснить и записать почему». Наказывать нужно не за отдельные просчеты, а за повторение одних и тех же ошибок. Очень жестко следует наказывать за ложь, приписки и сокрытие информации.

Еще одним серьезным препятствием на пути информатизации становятся всевозможные искажения и разрывы коммуникационных потоков. Основные потери наблюдаются, как правило, при передаче информации от одного сотрудника к другому. Особенно тяжело дается пробивание информационных «тоннелей» через барьеры отделов и департаментов. Удаленные подразделения зачастую находятся в информационном «вакууме», даже приказы доходят до них не все, с опозданием и без комментариев. Из-за внутренних барьеров скорость ведения бизнеса значительно снижается, поэтому нужно обязательно восстанавливать интерактивную связь, снимая «информационную блокаду» с филиалов, региональных отделений и территориально удаленных отделов.

Если говорить о том, как информатизация может повлиять на взаимодействие компании с клиентами, здесь тоже не все так просто. Излишек знания легко может убить романтику отношений. Поток всевозможных сведений, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться. Не надо вываливать на потребителей слишком много информации – у них нет ни времени, ни желания ее переваривать. Нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать.