Книга Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни

3. Обсудите со всеми участниками черновик диаграммы обязанностей. Если не удастся подобрать соответствующих работников для определенных работ, попробуйте поговорить с теми, кто уже имел дело с подобными задачами.

4. Заручитесь согласием всех причастных на предложенный вариант.

5. Если есть возражения, учтите их и еще раз попросите общего одобрения.

6. Продолжайте, пока не будут согласны все.

Совершенствование вашей диаграммы

Дальнейшая работа над диаграммой обязанностей проводится в следующем порядке.

• Для больших проектов применяйте иерархическую систему диаграмм. Диаграмма на 50 и больше позиций будет достаточно громоздкой. В соответствии со структурной схемой работ (см. главу 3) подготовьте обобщенную диаграмму верхнего уровня иерархии, каждой позиции которой соответствует более детализированная диаграмма следующего уровня.

Рассмотрим простой пример (рис. 8.2). Вам поручили создать и внедрить некую информационную систему. Из диаграммы верхнего уровня видно, что работы проекта разбиты на три этапа: "Утверждение технического задания", "Разработка системы" и "Испытание системы". Ниже приводится диаграмма обязанностей руководителя группы А на этапе "Утверждение технического задания".

• Привлекайте всех участников к разработке диаграммы. Руководитель проекта вряд ли большой специалист во всех вопросах проекта. Поэтому привлечение всех исполнителей к разработке повысит точность и самой диаграммы обязанностей, и ее соблюдения.

• Сделайте демонстрационный вариант диаграммы обязанностей. Некоторым может показаться, что в процессе разработки плана они уже все уяснили и тратить время на составление диаграммы обязанностей не обязательно. На самом деле это важно по двум причинам.

- Когда все перед глазами, можно увидеть то, чего не замечали раньше, обдумывая отдельные детали. Из примера на рис. 8.1 видно, что ведущий специалист неожиданно оказался единственным исполнителем важной задачи по подбору респондентов.

- Это поможет обеспечить единое понимание всеми распределения обязанностей.

• Просматривайте и совершенствуйте диаграмму в ходе проекта. Чем больше проект, тем больше вероятность, что изменения все-таки придется вносить из-за просчетов или изменения состава участников. Поэтому периодически редактируйте диаграмму обязанностей, чтобы:

- определить, как работает утвержденное ранее распределение обязанностей и при необходимости внести изменения;

- четко обозначить назначение вносимых работ и обязанностей по ним;

- четко обозначить роли и обязанности новых участников;

- выяснить, как распределить работы и обязанности участников, покинувших проект.

Если вас привлекли к проекту, где нет диаграммы обязанностей, создайте ее сами. Даже если работы идут полным ходом, такая диаграмма необходима.

Рис. 8.2. Принцип иерархической системы диаграмм обязанностей

Как быть с навязчивым опекуном

Бывает, что человек, поставивший перед вами задачу, проявляет излишнюю, неуместную и навязчивую опеку своими чересчур подробными указаниями. Какими благородными ни были бы его мотивы, такие действия приводят к неэффективному расходованию сил и времени, а также к ухудшению морального климата в коллективе.

Почему он решил опекать вас

На это могут быть разные причины, рассмотрим некоторые из них.

• Человек "одержим работой". Установите время для обсуждения интересующих его технических тем.

• Он крупный специалист и считает, что сделал бы лучше. Раз так, дайте ему возможность делиться с вами своими соображениями. Главное, чтобы он не забывал, зачем он поручил задачу именно вам.

• Ему кажется, что он сформулировал задачу недостаточно ясно. Договоритесь, как часто вы будете обсуждать с ним ход выполнения работ, чтобы он помог своевременно обнаружить и устранить ошибки.

• Он ищет повод пообщаться с вами и другими участниками проекта. Обеспечьте его регулярной информацией по выполнению проекта и оказывайте другие знаки внимания.

• Он испытывает чувство ревности к вашей квалификации. Во время коллективных обсуждений вопросов проекта не упускайте случая отметить его интуицию и прозорливость. Дайте понять, чем он может вам действительно помочь.

• Ему кажется, что он не в курсе событий. Поинтересуйтесь, с какой периодичностью вам следует информировать его о ходе работ. Определите, когда именно вам следует представлять ему такие доклады.

Чем отличается вмешательство от любопытства

Летом, после первого года аспирантуры, я работал на крупном заводе по производству электронной техники. Мне впервые пришлось стать настоящим техническим работником и применить свои знания на практике.

Меня, взволнованного и преисполненного желания побыстрее приняться за дело, приветливо встретил начальник. Он ознакомил меня с ведущимися работами и выразил надежду, что мне у них понравится. С первых дней он стал часто заходить ко мне и подолгу обсуждать порученную мне задачу. К концу первой недели это уже подавляло меня. Только я начинал изучать технические условия проекта, босс уже тут как тут. Росла уверенность, что он сомневается в моих знаниях и считает необходимым заглядывать через плечо, чтобы я не наделал ошибок.

Узнав его получше, я понял, что заблуждался. Просто он очень интересовался последними достижениями науки и техники. К тому же это был очень внимательный и рассудительный человек, который знал, как неуютно может чувствовать себя новичок в незнакомом коллективе. Поэтому и навещал меня часто, чтобы мы поближе познакомились и мне легче было освоиться. А я воспринял его заботу как сомнения и недоверие.

Как вызвать доверие у вашего опекуна

Один из мотивов плотной опеки — сомнения в вашей компетентности. Обижаться тут бесполезно, лучше подумать, как вызвать доверие к себе. В этом помогут такие советы.

• Не стоит замыкаться в себе и демонстрировать обиду; начальник может подумать, что вам есть что скрывать.