Книга Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Сотрудничество, которое Рик и Джон начали развивать во время конкурса, послужило фундаментом для их совместной работы в будущем. Одним из первых шагов нового руководства стала переоценка корпоративных ценностей и ориентация на командный подход. Это был главный урок, который они вынесли из партнерских отношений.
Поскольку альфа-лидеры лучше всего воспринимают точные данные, мы считаем, что подробные интервью (непременно представленные со стенографической точностью) дают гораздо больше, чем отзывы, полученные в ходе обычных опросов, содержащие только общие замечания в письменной форме и результаты электронного опроса. Мы стараемся опросить максимальное количество людей, с которыми альфа-лидер сотрудничает (или должен сотрудничать), чтобы понять, какие модели поведения работают, а какие – нет.
Опыт показывает, что ничто не дает таких результатов, как ознакомление руководителей с отзывами всех сотрудников. Этот шаг самый трудный: никто не любит, когда ему указывают на недостатки.
Мы начинаем занятия с того, что предоставляем слово альфа-лидерам. Они благодарят каждого участника опроса за потраченное время и выражают признательность за проявленную принципиальность. Затем руководитель знакомит собравшихся с наиболее важными замечаниями, в том числе касающимися его сильных сторон и недостатков. После этого он делится впечатлениями от прочитанного. Например, признается, что был потрясен, узнав, что его стиль руководства вызывает раздражение, или что ему стыдно за то, что он обижал людей. Это может пробудить сочувствие даже у враждебно настроенной аудитории. Еще более сильный эффект достигается в том случае, если человек признает, что не знает, как решить проблему, и просит помочь ему. Далее начинается обсуждение. Это важнейший этап работы. В заключение мы просим «объект исследований» суммировать услышанное и рассказать, как он намеревается бороться с главными недостатками. Пообещав работать над собой, он просит собравшихся помочь ему и поддержать.
За редкими исключениями эта процедура позволяет переломить ситуацию. Стоя перед коллегами и подчиненными, альфа-лидеры начинают понимать, что те вовсе не хотят «срезать» их, но, напротив, стремятся помочь стать более эффективными и влиятельными руководителями. Они узнают, что умение признавать свои недостатки – мощное средство воздействия на подчиненных. Они ожидают жестокой расправы, а вместо этого встречают дружескую поддержку; они ожидают удара в спину, а вместо этого им протягивают руку. Они думали, что их перестанут уважать, но, оказывается, их начинают уважать не меньше, а больше. А члены команды чувствуют облегчение и надежду, и это служит лучшей гарантией необратимости позитивных изменений.
Помимо таких встреч, мы настоятельно рекомендуем альфа-лидерам беседовать с наиболее авторитетными сотрудниками один на один и рассказывать им о своих планах, чтобы заручиться их поддержкой.
В старину говорили, что вырастить ребенка можно только всем миром. Сегодня это относится и к бизнес-командам. Альфа-лидеры, независимо от того, насколько они влиятельны, – клетки единого организма, который развивается по своим законам. Руководители компаний должны уделять внимание не только «проблемным» альфа-лидерам, но и всем сотрудникам, иначе путь к долгосрочным изменениям будет медленным и трудным, или вообще тупиковым. Альфа-лидеры поддерживают изменения только в том случае, если мир вокруг них тоже не стоит на месте. Пускай все жалуются на неуравновешенных альфа-лидеров – им к этому не привыкать. Если же меняется привычная ситуация, они сами начинают подстраиваться под нее. В противном случае команда перестанет развиваться и начнет деградировать.
В 1995 году Майкл Делл был абсолютным теоретиком. Люди с их чувствами и настроениями его не интересовали. Кейт открыла ему глаза, объяснив, что коллеги считают его закрытым, замкнутым человеком и зачастую видят черную кошку там, где она и не пробегала. «Эта открытость дается мне с трудом, – признавался Майкл. – Я всю жизнь добивался, чтобы эмоции не влияли на мои решения, а теперь вы говорите, что я должен заниматься самокопанием и делиться результатами раскопок с коллегами».
Однако как только он научился преодолевать свою эмоциональную зажатость, его примеру последовали другие руководители. Всплеск творческой активности вывел компанию во второй половине 1990-х на небывалую высоту. Другой критический момент наступил в 2001 году. Цены на акции резко упали, и работа в Dell больше не считалась гарантией материального благополучия. Стало очевидно, что только яркий руководитель, имеющий эмоциональную связь с компанией и умеющий вести за собой людей, сможет удержать лучших работников. Кейт посоветовала Майклу ознакомить 14 старших вице-президентов компании с отзывами сотрудников (прежде всего теми, в которых речь шла о его недостатках как руководителя). Майкл нашел в себе мужество согласиться.
Этот простой шаг вызвал глубокие сдвиги в руководстве. Несколько месяцев спустя на ежегодном совещании, на котором обычно присутствуют от 150 до 200 вице-президентов, Майкл вернулся к обсуждению своих недостатков. Он признал, что создание эмоционального контакта с окружающими для него трудная задача, но пообещал сделать все возможное, чтобы решить ее. Его искренность произвела на собравшихся такое впечатление, что видеозапись его выступления стали использовать для обучения менеджеров разных стран. В 2002 году все старшие вице-президенты начали делиться отзывами о себе. На открытых встречах, совещаниях руководителей и учебных семинарах руководители регулярно говорят о своих сильных и слабых сторонах и рассказывают, как они собираются бороться с недостатками. Ниже представлены высказывания старших вице-президентов Dell, которые подтверждают ценность таких обсуждений.
Мы и представить себе не могли, какой эффект произведет поступок Майкла. Если руководитель такого уровня открыто обсуждает с подчиненными свои недостатки, они понимают, что им тоже есть над чем поработать.
Тот факт, что Делл и Роллинз придирчиво относятся к своим недостаткам, сближает людей и способствует развитию коллегиальных и доверительных отношений в компании.
Если они способны измениться, значит, мы тоже можем.
Они работают над собой, увлекая своим примером остальных.
Когда мы занимаемся с командами руководителей, то после опроса сотрудников предлагаем упражнения по «очистке воздуха». Каждый рассказывает о проблемах, которые возникали у него при работе с коллегами. Это мощное «чистящее средство» для удаления «грязи» в человеческих отношениях и выявления различных клик и группировок, то есть факторов, мешающих нормальной работе. Эта процедура особенно полезна, если в команде царят недоверие, непонимание и неприязнь и отсутствуют нормальные отношения и дух сотрудничества. Она помогает снять напряжение, избавиться от страха и взаимных обвинений и направить энергию команды в продуктивное русло.
Если вы считаете, что «очистка воздуха» слишком болезненна, вы, с одной стороны, правы, с другой – недооцениваете ее эффект. Мы применяли ее много раз, и она неизменно приводила к успеху. Один из самых запоминающихся примеров из нашего опыта связан с Управлением тыла при минобороны США. Его глава Кит Липперт пригласил нас провести выездной двухдневный семинар. Его целью было укрепление доверия и улучшение отношений между альфа-лидерами. Сначала мы попросили своих подопечных в письменной форме указать наиболее острые проблемы, возникающие в отношениях с членами команды, которая в полном составе присутствовала на занятиях. В список вошли постоянные жалобы, раздражение, многолетняя вражда и даже уничижительные прозвища, которые люди втайне давали своим недругам. В течение полутора часов мы все вместе обсуждали эти проблемы. Одни признавались в том, что не терпят необязательных людей. Другие каялись в том, что сами не раз нарушали договоренности. Рассказывая о том, что им не нравится в поведении других, они одновременно брали на себя ответственность за свои поступки, совершенные в прошлом. В целом группа сделала гигантский шаг вперед: коллеги отказались от взаимных обвинений и отрицания своей вины и избавились от затаенной неприязни. Спустя два месяца начался первый этап реорганизации, рассчитанной на три года.
