Книга Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар

— новые продукты, каждый из которых, пока не подтвердился, представлял собой внутреннее убеждение, — которые частные и корпоративные клиенты ценили и покупали.

Но одной только улучшенной модели оборотного капитала недостаточно. Данное утверждение подтверждает факт денежных вливаний, потребовавшихся New York Times в январе 2009 года, чтобы остаться на плаву. Инвестором выступил Карлос Слим, мексиканский миллиардер.11 Times не проявила такой же изобретательности, как Dow Jones, в разработке прибыльных цифровых проектов. Если Dow Jones при переходе в цифровой формат сумела сохранить модель, основанную на подписке, New York Times пошла по иному пути и сделала New York Times Online бесплатной.

207

История Dow Jones & Company также показывает, как эффективная модель оборотного капитала, типичная в данном случае для целой сферы, повлекла перемены в других аспектах стратегии и помогла справиться с, казалось бы, губительными переменами легко и безболезненно. Хотя плавание Dow Jones не всегда проходило в безветренную погоду — случались и у нее убыточные годы, — ее переход к цифровому формату был произведен по большей части успешно.

Правда, иногда новаторы приносят в традиционную сферу новые и оригинальные модели оборотного капитала. И тогда берегитесь!

Теперь мы познакомимся с историей Costco и революцией, которую она и ей подобные произвели на рынке розничной торговли Соединенных Штатов.

История вторая. Модель Costco Model взрывает сферу розничных продаж индустриальным планом Б

Жители Америки хорошо знакомы с так называемыми складами самообслуживания клубного типа. Огромные склады вроде Sam’s Club, BJ’s и Costco располагаются на окраинах любого крупного американского города. Если Dow Jones полагается на модель выручки, основанную на подписке, модели оборотного капитала складов самообслуживания существуют за счет членских взносов, быстрой оборачиваемости товарных запасов и жесткого контролирования кредиторской и дебиторской задолженности.

Costco стала крупнейшей сетью складов самообслуживания клубного типа во многом благодаря тому, что ее руководство разработало модель оборотного капитала с целью обретения конкурентного преимущества. Тем самым Costco вырвала огромный кусок пирога у других розничных продавцов.

Давайте сначала изучим корни Costco. Несмотря на то что модель оборотного капитала Costco была революционной, ее никак нельзя было назвать оригинальной. Она полностью, до мельчайших деталей

208

копировала своего аналога и предшественника — компанию Price Club. Price Club была основана в 1976 году Солом Прайсом в Сан-Диего, Калифорния. Оригинальное и прозорливое внутреннее убеждение Прайса заключалось в следующем: изменив модель оборотного капитала в розничной торговле с целью значительного снижения цен, он сможет брать с клиентов плату за привилегию делать покупки в своих магазинах. Дерзкий план? Еще какой.

К 1982 году Прайс принялся за реализацию своей стратегии. Для него это был план А, ураганом обрушившийся на розничную торговлю, выступая в роли индустриального плана Б. Он открыл десять складов самообслуживания клубного типа, каждый из которых приносил выручку на среднюю сумму в 36 миллионов долларов, что в несколько раз превышало выручку Walmart и в десять раз — выручку супермаркета.12 Секретом раннего успеха Прайса стало его неожиданное кредо — отказ выуживать из карманов покупателей лишний доллар.

Как описывал эту модель аналитик из Goldman Sachs Стивен Мандел-младший, Price Club выступала как практик в своей сфере, оборачивая товарные запасы примерно двадцать раз в год и владея отрицательным оборотным капиталом в размере трех миллионов долларов на склад.13 Быстро оборачивать запасы и взимать с покупателей членские взносы? Да это просто волшебная модель оборотного капитала!

Один из основателей и исполнительный директор Costco Джеймс Синегал помнит — и до сих пор исповедует — принципы Сола Прайса: «Многие розничные продавцы смотрят на тот или иной товар и говорят: “Я продаю его за десять долларов. Как можно продать его за одиннадцать?” Мы же говорим: “Как бы нам снизить цену до девяти долларов? — а потом: — Как опустить ее до восьми?” Наш подход кардинально отличается от мышления розничных продавцов, которые жаждут извлечь как можно больше прибыли. Но стоит только раз начать, и это затягивает тебя, как героин». Есть и еще один элемент: «Ты должен быть членом клуба. Люди платят нам за то, чтобы делать у нас покупки».14

Ценовой клуб породил Costco

И тут на сцене появляется Джеффри Бротман. В 1981 году Бротман переманил Джеймса Синегала, работавшего до этого в Price Club с подросткового возраста. В 1983 году они открыли Costco Warehouse в Сиэтле. В основе стратегии Costco лежала модель оборотного капитала Price Club, аналога, который Синегал знал как свои пять пальцев.

Во-первых, членские взносы. Клиенты должны были заплатить за привилегию делать покупки в Costco. Семьи платили 50 долларов в год, корпоративные клиенты — до 100 долларов. Взносы уплачивались еще до совершения первой покупки.15

Во-вторых, Costco практически мгновенно собирала оплату — никаких кредитных карточек. Только наличные, чеки и дебетовые карты (также способ мгновенного получения денег), обеспечивавшие компании всего три дня дебиторской задолженности.16 Впоследствии сама Costco заявила: «Благодаря большому объему продаж и быстрой оборачиваемости запасов у нас есть возможность продавать и получать деньги за запасы до того, как поставщики требуют от нас оплату, хотя мы пользуемся скидками за ранние платежи. По мере увеличения объема продаж и ускорения оборачиваемости товарных запасов все больший процент этих запасов оплачивается за счет условий оплаты, выдвигаемых поставщиками, чем за счет оборотного капитала».17 Благодаря поступавшим от клиентов денежным средствам Costco шла вперед семимильными шагами. К 1996 году объем продаж составлял 19 миллиардов долларов, а чистый доход до вычета налогов равнялся 423 миллионам. Давайте взглянем на показатели оборотного капитала, сделавшие это возможным:

—    оборотные активы (помимо денежных средств) = 35 дней:

•    товарные запасы — 32 дня;

•    дебиторская задолженность — 3 дня;

—    краткосрочные обязательства = 41 день:

•    кредиторская задолженность — 27 дней;

• членские взносы — 14 дней (половина членских взносов была отнесена на прибыль в текущем году, а половина осталась в бухгалтерском балансе на следующий год);

— чистая сумма этих элементов = -7 дней.18

Однако Синегалу хотелось не просто заполучить пирог оборотного капитала — ему хотелось проглотить его целиком. Модель оборотного капитала Costco позволила ей остаться с небольшой маржей прибыли, поскольку привлекательной рентабельности инвестиций, когда ваши инвестиции стремятся к нулю (благодаря отрицательному оборотному капиталу), можно добиться с очень скромной прибылью (вспомните формулу ROI в начале главы). Поэтому Синегал поделился с клиентами преимуществом более низкой маржи — низкими ценами. Он подрывал бизнес конкурентов, продавая товары по более низкой цене, и при этом расширял свой бизнес за счет денег покупателей. Как же Синегал и команда снимали сливки с маржи?

Конец истории Costco

Синегал в выражениях не стеснялся: «Мы бы хотели донести до всех, что ведем дела очень сурово. И будем давить на продавцов за каждый цент и не разожмем хватку до тех пор,