Книга Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Сочетание длительного периода времени и большего количества заинтересованных сторон приводит к более запутанному причинно-следственному взаимодействию. Ведь увеличиваются число людей в системе и разрыв между мыслью и действием. Это затрудняет постановку задачи и оценку результатов. Теперь не так просто сказать, какие действия стали причиной каких последствий.

Например, возьмем широко исследованный случай новой колы, которую представили в 1985 году. Если ставилась задача создать, апробировать и оценить рыночные перспективы улучшенного напитка, который должен был остановить падение рыночной доли «Кока-Колы», то кампания провалилась. Новый продукт выпустили с большой помпой, а затем, менее чем через три месяца, с еще бо́льшим шумом классическая кола вернулась на полки. Новая же в конечном счете исчезла из продажи почти во всех уголках планеты. Но общественное внимание к «фиаско» было так велико, что по продажам кока-кола стала быстро опережать пепси. Выпуск новой колы, а затем отказ от нее в итоге повлекли за собой размывание доли рынка компании «Кока-Кола». Это выглядело как успех. Продажи некоторых напитков «Кока-Кола» побили аналоги «Пепсико». Но компания собиралась следовать совсем другой формуле. О действиях высших руководителей написано много. Разными авторами по-разному отмечаются одни и те же уроки для лидеров в этом случае[50]. А именно что нужно двигаться во всех возможных направлениях. Ведь развитие причинно-следственных связей тоже может идти по-разному. И оценивать их нужно дифференцированно — в зависимости от временно́го масштаба и заинтересованных сторон. С нашей точки зрения 25 лет спустя, это выглядит меньше как лидерство и больше как удача. Результат слишком не похож на запланированный. На высоких уровнях масштаба бывает трудно узнать, когда или как оценивать успех либо неудачу. Связь между задачей и результатом становится все менее ясной.

Увеличивается сложность временны́х рамок, заинтересованных сторон и задач. Следовательно, с расширением масштаба руководящей роли все более явными становятся требования к лидерам. Вы, вероятно, убедились: даже наш маленький список подразумевает развитие. Добавьте теперь к этому списку главный парадокс растущего масштаба.

• Мы смотрим на лидеров, будто у них больше контроля, возможностей вносить изменения и видеть всю систему в целом. Но при этом они так сильно отдаляются от фактической работы системы, что чувствуют себя все менее способными ею управлять.

Сочетание этих вопросов становится еще труднее с учетом вышеупомянутого парадокса. Последний буквально вплетен в каждый аспект рабочего дня руководителя в частности и предъявляет серьезные требования к его системе смыслопроизводства в целом. В следующем разделе мы (с осторожностью) обратимся к тому, как эти трудности могут преодолевать люди с разными формами сознания.

Лидерство и формы сознания

По нашему мнению, есть связь между организацией разума и способностью выполнять определенные лидерские роли. Но она не прямая, и есть реальная опасность в установлении чересчур явного соответствия. Политолог Шон Розенберг (2002) описал «потенциальные серьезные и вредные последствия» использования этих теорий для навешивания ярлыков и критики людей[51]. Наш коллега иронично шутит о злоупотреблениях такими концепциями в организациях, где люди делают поспешные суждения без достаточных данных или обдумывания. Как если бы говорили: «У этого парня социализированная стрижка» — и навсегда закрепляли за ним эту форму сознания. Итак, мы здесь определенно на зыбкой почве. И призываем вас присоединиться вовсе не потому, что думаем: наша теория имеет твердые основания. А потому, что некоторые варианты применения этих идей заслуживают осторожного внимания. Они позволят всем нам создавать рабочие пространства с бо́льшими возможностями для сопереживания и поддержки. И так мы созреем для решения проблем, с которыми, вероятно, столкнемся.

Следующая информация не будет новостью для тех, кто читает эту книгу. Лидеры с разными формами сознания пропускают требования своих ролей через собственные системы смыслопроизводства. Таким образом, они видят и понимают свою работу в значительной степени по-разному. Требования к руководящей роли могут в некоторой степени соответствовать (или нет) форме сознания. Лидеры находятся более или менее в комфортной зоне, когда ступень развития разума и необходимые способности перекликаются. И оказываются вне ее, когда требований к руководящей роли недостаточно либо они чересчур сложные. Беглый взгляд на проблемы лидерства показывает: некоторые формы сознания лучше приспособлены к тому, чтобы гибко понимать и осмыслять проблемы руководства в условиях более широких временных рамок, большего количества заинтересованных сторон и растущей сложности задач с точки зрения причинно-следственных связей. Парадокс роли — дополнительное требование — возникает при изменении масштаба лидерства. Обозначим эти ключевые проблемы.

«ИМПЕРСКИЕ» ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. Такие лидеры, вероятно, будут испытывать трудности с требованием увеличить временной промежуток, особенно в тех случаях, когда текущие потери могут привести к выгодам в долгосрочной перспективе.

• Рост числа заинтересованных сторон. Люди с имперской формой сознания испытывают трудности с удержанием разных перспектив, особенно когда эти взгляды вступают в противоречие с их собственными. Поэтому чем больше заинтересованных сторон и чем сильнее расходятся их мнения, тем менее способен человек удерживать их вместе и управлять ими.

• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Эта идея не имеет смысла для человека с имперской формой сознания. Причина и следствие сами по себе уже сложные понятия, а для разума на данном этапе развития установление связи между ними является краеугольным камнем. Лидеры, которые понимают окружающий мир при помощи этой формы сознания, не могут увидеть или понять увеличивающуюся сложность причинно-следственных связей.

• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидер вряд ли почувствует это противоречие. Вполне вероятно, если его коллега опишет таким образом свое состояние, этот руководитель сочтет его некомпетентным.

СОЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. На абстрактном уровне социализированные лидеры могут понимать, что значит продление отрезка времени, доступного для планирования. Тем не менее им потребуется помощь, чтобы обнаружить реальные последствия этого. Увеличение интервала тревожит таких людей. Тогда, чтобы двигаться дальше, они ищут правила или другие формы руководства.