Книга Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории - Кармин Галло
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
«Давайте подумаем о том, чем мы занимаемся в медицине. Мы рядом, когда жизнь начинается. Мы рядом, когда она заканчивается. Мы делаем человеческую жизнь богаче. Это суть всего, чем мы занимаемся», – объясняет Герра.
Когда слушатели Герры узнают о брендах, которые вдохновили принципы создания Уолнат-Хилл, они лучше понимают причины, стоящие за такими стратегиями как «правило 15–5». На расстоянии 15 футов от пациента или посетителя служащий должен вступить с ним в зрительный контакт. На расстоянии 5 футов он должен поприветствовать пациента и поздороваться с ним или, если пациент кажется растерянным, спросить, нужна ли ему помощь. Герра объясняет, что больница переняла эту стратегию после изучения методов гостеприимства таких гостиничных сетей, как JW Marriott.
Множеству людей случалось бывать на занятиях по профориентации в школе или на работе. В большинстве случаев им вручают пакет сведений и предлагают прочесть его.
Однако если цель – мотивировать людей к выполнению конкретных видов деятельности в своих повседневных ролях, пакеты намного менее эффективны, чем истории.
Ориентационная презентация Герры в Уолнат-Хилл сходна с диснеевской программой «Традиции», которую обязаны посещать все новые сотрудники – члены труппы, прежде чем прийти работать в диснеевские тематические парки. Как заметил один из организаторов тренинга, цель «Традиций» не в том, чтобы внедрить новых людей в «Дисней». Она в том, чтобы внедрить «Дисней» в людей. И это делается с помощью уже работающих членов труппы, которые почитают за честь делиться своими историями во время ориентации.
«Не стоит недооценивать силу хорошей ориентационной программы в создании портрета организации и ее культуры [2], – говорится в одном из документов Института Диснея. – Хотя история, миссия и ценности вашего бизнеса могут быть для вас такими же привычными и знакомыми, как любимая детская сказка, есть вероятность, что ваши новые сотрудники никогда о них не слышали».
В Уолнат-Хилл каждому сотруднику выдается именной бейдж с фотографией. На обороте бейджа они обнаруживают аббревиатуру W-E-C-A-R-E (нам не все равно), обозначающую шесть этапов обслуживания пациентов. Всех сотрудников учат следовать этим шести этапам в каждом взаимодействии: начинать с теплого приветствия, сочувствовать, общаться и контактировать, заниматься вопросами, беспокоящими гостя или клиента, решать проблемы и успокаивать и, наконец, завершать все это теплым прощанием. Этапы обслуживания напрямую вдохновлены примером The Ritz-Carlton и Apple Store – обе компании успешно приняли эту последовательность на вооружение, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.
Если бы новым сотрудникам просто вручали документ с перечислением этапов обслуживания и просили следовать им, эта стратегия наверняка не дала бы задуманного эффекта. Люди следуют указаниям, чтобы сохранить за собой рабочие места, но оправдывают и превосходят ожидания только тогда, когда их работа имеет смысл. И, как выяснил доктор Герра, смысл несут истории. Истории возбуждают эмоции, которые заставляют людей более глубоко чувствовать, с большей вероятностью усваивать привычки и методы, которые будут способствовать продвижению бренда. Герра мастерски сочетает истории реальных сотрудников, блестяще обслуживающих клиентов, с притчами вроде следующей:
«Представьте себе, что живете в Средневековье и путешествуете по сельской местности. Пыль, шум, бурная деятельность. Вы натыкаетесь на мужчину с кувалдой, который бьет ею по камню.
– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.
Он отвечает:
– А на что это похоже? Я дроблю камни.
Вы идете дальше и видите другого мужчину, у которого в руках такая же кувалда, и он тоже дробит камни.
– Что это ты делаешь, добрый человек? – спрашиваете вы.
Мужчина отвечает:
– Я зарабатываю на жизнь.
Вы идете дальше по дороге и видите человека, который занят все тем же делом. В руках у него кувалда, и он дробит камни.
– Что это ты делаешь, добрый человек?
– Я строю собор.
Этот человек не считает обыденностью то, что он делает. Он – часть чего-то большего. Нам не нужны люди, которые пришли сюда для того, чтобы дробить камни. И если вы хотите зарабатывать на жизнь, это место, вероятно, не лучший выбор для вас. Вот если вы пришли для того, чтобы делать великое дело, – то здесь вам самое место».
Обратите внимание на две характерные черты истории Герра. Во-первых, она короткая. Он рассказывает историю о мужчинах с кувалдами меньше чем за 60 секунд. Во-вторых, он быстро привязывает ее к роли своих слушателей в создании опыта пациента в клинике.
В работе под заглавием «Интегративный обзор сторителлинга» профессор Роберт Гилл утверждает, что руководители, которые рассказывают корпоративные истории, укрепляют вовлеченность служащих, что улучшает внешнюю репутацию компании.
Служащие, которые усваивают ви́дение компании через истории, становятся «поборниками репутации».
По словам Гилла:
«Истории дают возможность сотрудникам идентифицироваться с рассказчиком на личном уровне и через интерпретацию принимают форму чувства собственности в отношении бренда. Истории могут использоваться в организациях как средство мотивировать людей и создавать идею достаточно запоминающуюся, чтобы люди обдумывали ее и соответственно действовали» [3].
Сотрудники Уолнат-Хилл, безусловно, стали поборниками репутации клиники. «Сарафанное радио» заработало меньше чем через год после того, как больница впервые открыла свои двери. Администрация Уолнат-Хилл получила 9 тысяч заявлений о приеме на работу за первый год своей деятельности. Из общего числа были отобраны только 3,2 процента претендентов. Это означает, что попасть на работу в медицинский центр Уолнат-Хилл труднее, чем поступить в Гарвард.
Говард Леонхардт – первопроходец в лечении сердечно-сосудистых заболеваний. Он изобрел систему внутрисосудистых стент-графтов для лечения аневризмы аорты – медицинский прибор, который спас сотни тысяч жизней. Хотя Леонхардт был изобретателем, он быстро усвоил, что придется развивать навыки рассказчика, чтобы добиться успеха.
«Если работаешь в биотехническом бизнесе, то ты по определению и в бизнесе по привлечению финансов [4], – говорит Леонхардт. – Генеральный директор биотехнологической компании тратит 50 процентов своего времени на сбор средств. Сторителлинг – его ключевая компетенция».
Весной 1997 года, когда штат компании Леонхардта уже разросся до примерно 200 сотрудников, дома у него раздался необычный звонок. Он рассказывает эту историю в настоящем времени.
«Три часа ночи, у меня дома в Форт-Лодердейле, штат Флорида, звонит телефон. Я беру трубку. Это Барри Катцен, директор сердечно-сосудистого института Майами. Мы вместе проводили исследования стент-графа TALENT. «Говард, прости, что звоню в такое неприличное время, но у нас тут ситуация. У нас пациент, у которого разрыв аневризмы грудного отдела аорты. Врачи не хотят вскрывать ему грудь и ломать ребра, чтобы добраться до сердца, потому что думают, что к тому времени, как они все это сделают, он будет слишком слаб, чтобы выжить. К счастью, разрыв совсем небольшой. Он лишь выбрасывает в грудную клетку небольшое количество крови с каждым ударом сердца. Они хотят использовать один из твоих стент-графов вместо того, чтобы применять операцию по вскрытию грудной клетки».
