Книга Крестный отец Кремля Борис Березовский, или История разграбления России - Павел Хлебников

Между тем Березовский укреплял свою власть на канале.Контролируя 36 процентов акций ОРТ, он обладал правом вето на любое решение. Ноэто было не все. В отсутствие сильного акционера в лице государства онфактически управлял ОРТ.

Это был поразительный успех. Одновременно с установлениемличного контроля на первом канале Березовский сделал несколько других ценныхприобретений в области СМИ: шестой канал (который был приватизирован вместе сТедом Тернером; впоследствии американский магнат продал свою долю), журнал«Огонек» и «Независимую газету». Внезапно этот бывший коммерсант по продажеавтомобилей превратился в одного из арбитров россий­ской политики. Онвозглавлял основной общероссийский телеканал и объяснял российским гражданам, чтопроисходит в стране. Он стал архитектором российской национальной политики.Служба новостей ОРТ, когда требовалось, озвучивала политические взглядыБерезовского; пела дифирамбы Ельцину в ходе предвыборной кампании 1996 года;восхваляла Лебедя после заключения тайной сделки между ним и Кремлем в днивыборов; развенчивала Лебедя, когда тот поссорился с Березовским несколькомесяцев спустя; нападала на конкурента Владимира Потанина в самый ответственныймомент приватизации; периодически набрасывалась на Гусинского и на Лужкова ипредставляла Березовского в роли государственного деятеля. Став хозяиноминформационной империи, Березовский потерял интерес к бизнесу по продажеавтомобилей с его темными делами и кровавыми разборками. Он превратился вглавного олигарха, первого среди равных, в деловом мире России.

Глава 6. Приватизация прибылей Аэрофлота

«Наш интерес здесь очевиден»

«Приватизация в России проходит три этапа», – сказалмне Березовский в 1996 году. «На первом этапе приватизируется прибыль. На второмэтапе приватизируется собственность. На третьем этапе приватизируются долги».

Иными словами, чтобы контролировать предприятие, не былонеобходимости его покупать. Оно могло оставаться в руках государства. Надо былотолько ввести нужных людей в руководство и затем направить выручку компании понужным каналам через своих посредников, то есть «приватизировать прибыль», нетратя ни времени, ни денег на приватизацию самого предприятия. Березовскийобъяснил: первая стадия, приватизация прибыли, «приводила к разрушениюпредприятий» и «первоначальному накоплению капитала» посредниками. «А когдапоявились достаточные капиталы, люди, которые этими капиталами овладели,естественно задумались: как эти капиталы использовать, – продолжалон. – Одни скупали собственность за рубежом, третьи поехали играть вМонте-Карло, а четвертые стали вкладывать эти деньги для приобретения этихразваливающихся предприятий».

Березовский очень точно объяснил суть того, что происходилов России. Почти все крупные компании начала 90-х были созданы таким путем. СамБерезовский довел эту модель до совершенства. С 1989 года он началприватизировать прибыль «АвтоВАЗа», покупая у завода автомобили по цене,которая гарантировала ему (Березовскому) прибыль, а заводу только убытки.Затем, в 1992 году, он начал заниматься торговлей сырьем, экспортируя нефть,древесину и алюминий; как и все крупные экспортеры того времени, онприватизировал прибыль производителей: платил им по номинальной стоимости, асам продавал сырье за границей с огромной маржой. В 1993 году, с началомваучерной приватизации, Березовский приступил ко второму этапу – приватизациисобственности. Вместе с руководителем «АвтоВАЗа» Владимиром Каданниковым онзадумал и привел в исполнение инвестиционный план «АВВА» и ряд других финансовыхсхем, позволивших ему приобрести контрольный пакет акций «АвтоВАЗа». На ОРТ онначал с того, что приватизировал прибыль с помощью монополии на рекламу наканале в 1994 году, а уже в 1995 году приватизировал канал, как таковой.

Хотя Березовский и воплотил в жизнь второй этап модели(приватизация собственности), скупив акции «АвтоВАЗа» и ОРТ, основное вниманиеон уделял приватизации прибыли. Он знал: важнее контролировать денежные потокикомпании, нежели владеть ее акциями. Действуя в сговоре с руководствомпредприятия, он создавал посредников, которые занимались финансовымиоперациями, продажами и маркетингом на самых невыгодных для предприятияусловиях. Взяв под контроль руководителей предприятия, Березовский проводил«виртуальную приватизацию», не тратя денег на приобретение акций. Наилучшимпримером такого подхода служит захват власти в «Аэрофлоте».

«Аэрофлот» переживает промежуточный период междуприватизацией прибыли и собственности, – заявил он в интервью газете«Коммерсант» в ноябре 1995 года. – Мы хотим участвовать в обоихпроцессах».

Это предприятие было одной из жемчужин российской экономики,ему принадлежала лучшая собственность бывшей советской авиатранспортноймонополии, оно было фактически вне конкуренции на российском рынкемеждународных авиаперевозок. Генеральный директор «Аэрофлота», ветеран отраслиВладимир Тихонов, взялся за модернизацию авиакомпании и обновление паркасамолетов, подписал лизинговые контракты с «Boeing», «McDonnell Douglas» и«Airbus» на новые машины. Он договорился с американским «Эксимбанком» о кредитев полтора миллиарда долларов на приобретение двигателей «Pratt & Whitney»для двадцати новых самолетов Ил-96М российского производства. Между тем цены натопливо стремительно падали. Стремительно росло число российских пассажиров,путешествовавших за рубеж. Будущее авиакомпании казалось безоблачным.

«Аэрофлот» – крупнейшая авиакомпания в России, вниманиебизнеса к нему как источнику больших прибылей естественно, – сказалБерезовский «Коммерсанту». – Наш интерес здесь вполне очевиден».

Он начал подбираться к «Аэрофлоту» в начале 1995 года,предложив Тихонову поместить все российские счета «Аэрофлота» в «АвтоВАЗ-банк»,где в собственности Березовского находилась значительная доля акций. Тихоновнеохотно согласился. Но Березовский хотел получить полный контроль надфинансами «Аэрофлота». Российская авиакомпания была частично приватизирована –51 процент акций остались в собственности государства, а 49 процентов досталисьруководству и работникам; но Березовскому не были нужны акции – ему требовалсяконтроль над руководством компании.

Осенью 1995 года он обратился к нескольким высшимгосударственным чиновникам, включая первого заместителя премьер-министра ОлегаСосковца и министра транспорта Виталия Ефимова, с просьбой поменять руководствоавиакомпании.

К концу октября Тихонов был смещен со своего поста. Новымгенеральным директором «Аэрофлота» стал Евгений Шапошников, маршал ВВС СССР ибывший министр обороны. Шапошников сыграл ключевую роль в спасении Ельцина вовремя путча 1991 года: будучи главкомом Военно-воздушных сил, он отказалсябомбить Белый дом, где собрались сторонники Ельцина, и приказал подразделениямВоздушно-десантных войск ВВС не вмешиваться в политические конфликты.

В отличие от Владимира Тихонова (уважаемого ветерана отрасли),Шапошников не разбирался в вопросах управления. Вскоре все серьезные посты в«Аэрофлоте» были заняты служащими «ЛогоВАЗа». Николай Глушков, один изучредителей «ЛогоВАЗа», стал первым заместителем генерального директора(фактически главой авиакомпании); другие сотрудники «ЛогоВАЗа» заняли ключевыепосты в финансовом и коммерческом отделах, отделе продаж. Эти люди, как иШапошников, ничего не понимали в работе авиакомпании, но они, по выражениюБерезовского, «умели считать деньги и получать прибыль».