Книга Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Для лучшего понимания подчиненного применяйте техники активного слушания. Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию, но в сослагательном наклонении. Например, в продолжение предыдущего примера, скажите:

Если я правильно вас понял, то вы сейчас слишком загружены?

А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите:

Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?

А если подчиненный скорректирует вашу трактовку? Отлично. Напомню, что у нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить. Наша цель — разобраться в истинных причинах возражения. Либо вы увидите обоснованность суждения, либо ложь, либо возможности. В любом случае вы в выигрыше, хоть и по-разному. На семинарах мне часто говорят: «Ой, да сотрудники мне такое расскажут...» Но вы просто обязаны разобраться в сути вопроса. Ложь — смертный грех, как вы помните, и, надеюсь, ваши подчиненные тоже уже в курсе. Используя свое служебное положение, вы легко можете лишить сотрудника возможности вести диалог, но будет ли вам от этого легче?

Учитывайте, что реальная ситуация может быть иной, чем ее описывает подчиненный. Он может сознательно или случайно ввести вас в заблуждение относительно тех или иных фактов, поэтому в сложных ситуациях не спешите выносить окончательное суждение, лучше возьмите паузу. Такой ход позволит вам получить дополнительную информацию из других источников и как следует обдумать факты. В итоге качество решения будет выше. Руководителю часто мешает воспользоваться этим, казалось бы, нехитрым приемом его внутренняя убежденность в необходимости быстрых решений. Такой стереотип формируется как внутренними настройками, так и стереотипами бизнес-сообщества: мол, настоящий руководитель любой вопрос рубит в капусту с ходу.

Критика как тип управленческого сигнала

Слово «критика» пришло к нам из древнегреческого языка, где оно буквально означало «искусство разбирать, выносить суждение». Можно лишь гадать, почему сегодня оно стало почти синонимом слов «обвинение», «разнос», «выволочка» и других, зачастую нелитературных выражений. Действительно, в быту под видом критики на собеседника зачастую выплескивают негативные эмоции, выдвигают необоснованные претензии, озвучивают взятые «с потолка» суждения, позволяют себе личные выпады, а иногда и откровенное хамство. Особенно это заметно в социальных сетях, где ощущение физической безопасности позволяет желающим нахамить собеседнику проявить себя «во всей красе».

Я предлагаю в менеджменте употреблять слово «критика» в его первоначальном значении. Применять критику мы будем в том случае, когда подчиненному требуется что-то изменить, но его работа, подходы и действия не попадают под уже известное нам определение проступка.

Но имея это насквозь позитивное намерение, нам придется учитывать существующие сегодня стереотипы негативного восприятия. Кроме того, в нашей культуре привыкли воспринимать предложения по изменениям и улучшениям как нападки и претензии, пусть и завуалированные. Такое восприятие вызывает защитную реакцию либо в виде опровержения целесообразности предложенных изменений, либо в виде декларативного признания полезности предложения с последующей попыткой «утопить» вашу идею обоснованием невозможности ее реализации. Сотрудники зачастую приучены к тому, что их должны обязательно хвалить за любое движение. Не лучше и обратная ситуация, когда оставшиеся в компании подчиненные привыкли к придиркам и наездам, воспринимая их как обязательную часть корпоративной культуры, и на этом фоне пропускают мимо ушей даже полезные предложения руководителя.

Такое восприятие приводит и к недооценке критики, и к по-человечески понятному нежеланию руководителя открывать «ящик Пандоры». Руководителю не хочется инициировать конфликт, портить отношения с сотрудниками, прослыть «занудой». А иногда у него «нет времени»* (*Я беру выражение «нет времени» в кавычки потому, что на самом деле за ним во всех случаях скрывается вовсе не недостаток времени на выполнение задачи, а ее низкий приоритет. Подробнее об этом говорится в моей книге «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», уже упоминавшейся ранее. — Прим. автора) обдумать необходимые стандарты и требования или он не уверен в своей квалификации, поэтому предпочитает либо «закрыть глаза», решив, что сойдет и так, либо переделать какую-то работу самостоятельно. Но профессиональный подход к эксплуатации подчиненных просто не позволяет нам отказаться от такого полезного — в случае правильного его использования — метода.

Поэтому в процессе критики (то есть анализа ситуации с вовлечением подчиненного в процесс поиска возможностей по ее улучшению) я рекомендую предельно внимательно отнестись к соблюдению вышеприведенных рекомендаций. Мы не можем исключить защитную реакцию, но можем постараться ее минимизировать. Кроме акцента на тщательности своих действий, я рекомендую обдумать программу по перепозиционированию самого понятия «критика». Не стоит чрезмерно усердствовать, но саму идею полезности и, более того, абсолютной безопасности критического анализа нужно постепенно продвигать «в массы». Одним из путей может быть освещение тех улучшений, которые возникли благодаря критическому анализу.

Идею непрерывного совершенствования, иначе — «кайдзен», которую так успешно использует корпорация «Тойота», ни в коем случае не следует путать с перфекционизмом, придирками и постоянными упреками. Цель критики не в том, чтобы как-то задеть человека, а в том, чтобы помочь ему стать более профессиональным, выявить как упущения, так и возможные резервы, чтобы в следующий раз работу можно было выполнить еще лучше. Руководитель должен очень хорошо это понимать, и только от него зависит, поверят ли в это подчиненные.

Правильная критика вызывает положительные эмоции и положительно мотивирует, потому что сотрудник понимает: он не один, ему помогают, а за качество его работы переживают, исходя из принципа «Мы вместе делаем общее дело». Критика должна быть корректной по форме, информативной по содержанию, и обеспечивать участникам возможность равноправного диалога. При этом мы должны помнить, что отказ сотрудника от доступного ему и подкрепленного необходимым вектором поддержки развития может поставить его перед необходимостью следовать уже упоминавшемуся ранее принципу компании МсKinsey «Uр оr out»: опция «отказ от развития в нужную компании сторону» у нас не предусмотрена.

Критический анализ проводится только «один на один», в случае очевидной необходимости групповой работы значимость всех требований к правильной организации процесса значительно возрастает. По окончании сеанса обратной связи подчиненный должен понимать: зачем нужно что-то менять, что именно нужно менять, почему нужно менять именно это и, наконец, как это изменить. Ему нужна пошаговая «инструкция» или понимание, как ее составить. Кроме того, сотрудник должен быть уверен, что в процессе изменений ему гарантировано дружелюбное и профессиональное содействие руководителя, как методологическое или ресурсное, так и психологическое. И если в экспертной квалификации вы можете уступать подчиненному, то в квалификации управленческой вообще и в лидерских компетенциях, в число которых входит и управление эмоциями, вы просто обязаны его превосходить — вам, как говорится, «по должности положено».