Книга Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - Георг Таке

Если вы потеряли слишком много клиентов, или ваши продажи значительно отклонились от плана, или если ваши продавцы жалуются, что цена – единственная причина, по которой они теряют клиентов, то, возможно, проблема – в подготовке торговой команды. Или придется пересмотреть ценовую политику.

Такие KPI, как число эскалированных сделок (когда цену одобряет вышестоящее лицо в организации), изменение цен в связи с эскалацией сделок и число отклоненных эскалированных заявок, прольют свет на эффективность ваших продаж. Если одобренные цены соответствуют запрошенным, то ваши торговцы стремятся любыми средствами заключать сделки. Здоровая эскалация всегда содержит элемент сопротивления, когда цены меняются, как минимум, на 30–40 %.

Кстати, не исключайте вероятность того, что ваша цена не достаточно высокая. Число эскалированных сделок – важный KPI. Если их слишком мало, это указывает на то, что торговцам слишком легко продавать ваш продукт. Придется подумать, не занизили ли вы цену.

Золотое правило: максимум 20–30 % сделок (в зависимости от отрасли) должны быть эскалированы. И наконец, такие KPI, как ценовые различия по сегментам потребителей и частота использования функций вашего продукта потребителями, указывают, работает ли ваша стратегия сегментации и представляет ли ваш продукт ценность для потребителей.

3. Регулярно проводите «разбор полетов». Нужно проанализировать причины выигрышных и проигрышных сделок. Соберите межфункциональную команду из специалистов по продажам, маркетингу, ценообразованию, финансам, производству, которая участвовала в сделке. Цель – подробно разобрать сделку, чтобы понять, правильно ли применялись стратегии продукта, цены и ценностные сообщения. По ходу разбора можно отметить проблемные места и, главное, успешные решения, которые можно применить в следующих сделках. Это важный шаг; он объединяет команду продаж и демонстрирует положительный опыт. Однако разбор полетов нужно оформить в виде обучающего мероприятия, чтобы исключить негативные последствия для того или иного отдела или группы. Вам нужны открытая и честная оценка происшедшего и анализ того, что можно было бы сделать, то есть вы не должны тыкать пальцем, ища виновных.

4. Терпеливо удерживайте цены: пусть ваша команда предложит три неценовых решения, прежде чем одобрять снижение цен. Спонтанные ценовые реакции – обычно снижение цен – типичная проблема после выхода на рынок. Это вполне понятная, но абсолютно неверная реакция. Если продажи не дотягивают до плана или, скажем, конкуренты предложили скидки, компания ищет быстрое решение. Снизить цены – казалось бы, идеальный вариант: это можно сделать немедленно, без дополнительных вложений, и сразу же получить результат. Однако, как мы объясняли в этой главе и в других главах книги, это крайне недальновидно. Вы серьезно рискуете.

Умение проявить терпение и не трогать цены – важное качество для каждой организации. Но при всей своей простоте это самая редкая способность, встречающаяся у топ-менеджеров. Чтобы сохранить терпение, предлагаем эффективный метод: прежде чем получить одобрение для снижения цен, пусть ваша команда сформулирует три неценовые альтернативы. Если команда все же предлагает снизить цены, то она должна объяснить, почему этот шаг лучше, чем неценовые варианты решения.

Неценовые шаги – это, к примеру, провести активную рекламную кампанию или добавить ценность продукта. Можно предложить клиентам усовершенствованный продукт за ту же цену. Это поможет не прибегать к скидкам. Даже если вы снизите цену, нужно получить от клиентов что-то взамен. Например, договор на более длительное сотрудничество, большой объем заказа, доступ к организациям, которым вы еще не предлагали свою продукцию, рекомендации или совместные пресс-релизы. Или что-то другое – ценность в обмен на ценность.

Телекоммуникационная фирма Латинской Америки ввела правило: менеджеры обязаны предложить три неценовых решения, прежде чем снижать цену. Член совета директоров компании заявил: «Это простое правило оказало колоссальное влияние на нашу компанию и установило нужную дисциплину. Это просто и понятно всем».

5. Прежде чем менять цену, проведите «боевые учения»: подумайте, как конкуренты отреагируют на ваши действия. Это еще один простой способ избежать спонтанного снижения цен. Запишите, какой реакции вы ожидаете со стороны основных конкурентов. Затем обдумайте свои действия после их реакции: запланированный объем продаж, доля рынка, прибыль и т. д. Если вы выстроили бизнес-кейс по принципам, перечисленным в главе 9, вы сможете прогнозировать реакцию конкурентов.

Если «боевые учения» показывают, что вас не ждет ничего хорошего после снижения цен в ответ на атаку со стороны конкурентов, то не снижайте цены. Найдите другое решение. Зачем ухудшать ситуацию? Это простой здравый смысл, однако вы удивитесь, сколько компаний даже не пытаются прогнозировать реакцию конкурентов. Если бы они играли в шахматы, то проиграли бы уже через несколько ходов.

6. Неожиданно высокие продажи могут быть признаком серьезной проблемы. Это очень тяжело признать, здесь нужен такой же дисциплинированный подход, как при неожиданно низких продажах.

Вы запускаете новый продукт, и происходит удивительное: продажи намного превышают ожидания. Пора праздновать? Не спешите. Возможно, у вас крупные неприятности – вероятно, вы занизили цену и потеряли значительную прибыль. Вы неверно оценили размер рынка, как PlayMobil, когда спрос превзошел предложение? Или у вашего главного конкурента проблемы с производством?

Конечно, если продажи превзошли ожидания, есть причина радоваться. Именно поэтому многие компании вообще не считают это проблемой или не анализируют ее причины. Однако слишком высокие продажи нужно проанализировать так же подробно и тщательно, как слишком низкие продажи. Итак, снова понадобится межфункциональная команда, чтобы выявить основные причины неожиданного успеха. Затем составьте план решения «проблемы». Если ваш продукт принес больше ценности клиентам, чем ожидалось, поднимите цену. Но аккуратно, в несколько этапов.

Мы часто такое наблюдали. В 1970-х годах компания Mercedes представила на рынке новую модель SL. Ее раскупили через несколько месяцев, а заказов набралось на два года вперед! Mercedes быстро усвоила ошибки: цена на новую модель оказалась занижена на 20 %. Однако цену можно было поднять только на 3–5 % в год. Поэтому пришлось ждать несколько лет, прежде чем удалось достичь оптимального ценового уровня. Mercedes лишилась сотен миллионов долларов.

Этот пример показывает, как важно с самого начала установить правильную цену. Иначе (когда цена значительно и без всяких причин занижена) поэтапное повышение цены нужно сопровождать небольшими улучшениями продукта, которые оправдывают рост цен.

Можно также убедить клиентов согласиться на бо́льшие сроки доставки. Но этот процесс включает в себя, к примеру, регулярное обновление статуса заказа. Смысл в том, чтобы привязать к себе клиентов как можно прочнее и не уступать продажи конкурентам только из-за того, что вы не можете угнаться за спросом на ваш продукт. Или же можно увеличить производство премиум-версии продукта и сократить производство базовой версии.