Книга Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику - и как заставить их работать на вас - Санджит Чаудари

Чарльз Дахигг рассказывает следующую, возможно анекдотичную, историю в New York Times. Разгневанный отец девочки‑подростка заходит в магазин Target и спрашивает, почему его дочь получает купоны на продукты для детей. «Вы что, пытаетесь убедить ее забеременеть?» — спрашивает он. Управляющий магазином извиняется, но, когда несколько дней спустя он звонит семье, чтобы обсудить конфликт, отец смущенно отвечает: «Я поговорил с моей дочерью. У нее роды в августе».

Как Target «узнала» о беременности девушки раньше, чем ее семья? Дахигг описывает систему Target, анализирующую поведение пользователя, в попытке предсказать его будущие потребности и покупки. Когда некая покупательница идет в местный магазин Target и покупает лосьон с кокосовым маслом, сумку, в которую уместится пачка подгузников, цинковую мазь, тальк и большой голубой ковер, алгоритм Target высчитывает, что с вероятностью 83 % она беременна. И ей посылают купоны со скидками на детскую одежду[108].

Думаем, причины, по которым системы агрегации данных мало обсуждаются использующими их платформенными бизнесами, очевидны. Потребители могут занервничать, узнав, насколько глубоко анализируется их поведение. Поскольку агрегация данных — богатый и растущий источник дохода платформенных компаний, управление им ставит перед нами серьезнейшую этическую, юридическую и экономическую задачу. Мы рассмотрим эту тему подробнее в главе 8 и главе 11, где обсуждаются вопросы управления и регулирования платформы.

Что открыть и чем владеть

Инновации, ценные для пользователей платформы, могут исходить из разных источников. Некоторые создаются корневыми разработчиками и потому принадлежат и контролируются самой платформенной компанией. Другие создаются разработчиками расширений и принадлежат и контролируются внешними предприятиями. Отсюда вопрос: что если популярность внешнего разработчика угрожает власти платформы? И если такое происходит, как должен реагировать менеджер платформы?

Ответы зависят от объема ценности, создаваемого частным внешним приложением. Если вы менеджер платформы, то не захотите, чтобы внешняя компания контролировала первичный источник пользовательской ценности. Вам нужно захватить контроль над приложением, создающим ценность, как правило, путем приобретения этого приложения или компании, которая его создала. А когда внешнее приложение добавляет скромный объем дополнительной ценности, совершенно безопасно и в целом очень эффективно позволить внешнему разработчику сохранить над ней контроль.

Представьте себе, например, решения по поводу прав собственности и контроля, которые предпринимала Apple в отношении своей мобильной операционной системы. Apple очень заботилась о том, чтобы владеть правами на большинство предустановленных приложений iPhone: проигрыватель музыки, фотография и запись голоса. Компания приобрела SRI International, разработавшую технологию, которая стоит за «виртуальным личным помощником» iPhone — Siri[109]. Всё это функции, которые увеличивают объем ценности и существенно влияют на рынок iPhone. Вот почему Apple так важно владеть ими и контролировать их.

YouTube же стремится сохранять контроль над своей технологией распространения и проигрывания видео, оставляя контроль над миллионами клипов, доступных на платформе, в руках людей и организаций, которые их загрузили. Можно предположить, что всемирно популярные видео, такие как корейский хит Gangnam Style, создают существенную ценность для пользователей YouTube. Но эта ценность эфемерна (на смену самому популярному видео года быстро приходит новое) и представляет собой лишь малую часть всей ценности видеоконтента YouTube. В таком случае владельцу платформы не нужно добиваться права собственности и контроля над индивидуальными элементами ценности.

Есть еще два принципа, которые следует учитывать менеджерам платформы, прикидывая, является ли внешнее приложение угрозой их экономической стабильности.

Во‑первых, если конкретное приложение само по себе имеет потенциал стать сильной платформой, менеджер платформы, которая предоставляет ему место, должен попытаться завладеть им или заменить его другим приложением, контролируемым самой платформой.

В 2012 г. Google Maps стали лидирующим сервисом определения местонахождения и картографической службой для пользователей мобильных телефонов. Они активно использовались на телефонах Apple iPhone. По мере того как все больше пользователей переходили на мобильные телефоны, данные об их местонахождении становились все важнее. Apple поняла, что Google Maps становятся существенной угрозой долгосрочной прибыльности их мобильной платформы. Назревала реальная возможность того, что Google сделает свою картографическую технологию отдельной платформой, предлагая пользователям ценные связи, а продавцам — географические данные, и оттянет этот потенциальный источник прибыли у Apple.

Решение Apple создать свое картографическое приложение, чтобы конкурировать с Google Maps, имело серьезный стратегический смысл. Но изначально услуга была настолько слабо разработана, что навлекла на Apple позор в глазах общественности. Новое приложение путало ясли с аэропортами и города с больницами, предлагало маршруты проезда, проходившие по открытой воде (вашей машине пора учиться плавать!), и даже заманивало ничего не подозревающих путешественников в австралийскую пустыню в 70 км от города, куда они пытались попасть. Пользователи iPhone разразились воплями протеста, СМИ с восторгом освещали промахи Apple, а директору Тому Куку пришлось приносить публичные извинения[110]. Apple смирилась с дурной славой, очевидно рассудив, что сможет быстро довести свои услуги до приемлемого уровня. Так и вышло. Платформа iPhone больше не зависела от карт Google, и Apple получила контроль над картографическим приложением как над источником существенной ценности.

Во‑вторых, если конкретная функция изобретена несколькими внешними разработчиками и приобретает широкое признание среди пользователей платформы, менеджер платформы должен приобрести этот функционал и сделать его доступным с помощью открытого API. Явно полезные функции, такие как проигрывание видео и аудио, обработка фотографий, копирование и вставка текста и голосовое управление, часто создавались внешними разработчиками. Узнав об их широком применении, менеджеры платформ попытались стандартизировать эти функции и внедрять их в API, которыми могут пользоваться все разработчики. Этот подход ускоряет инновации и облегчает улучшение услуг для всех, кто использует платформу.

Участие пользователей

Третий тип открытости, который необходимо контролировать менеджерам платформы, — участие пользователей, в частности открытость производителей, которая заключается в возможности свободно добавлять контент на платформу. Многие платформы созданы для облегчения смены сторон, позволяют потребителям стать производителями и наоборот. Так что тот же пользователь, который потребляет единицы ценности на платформе, может создавать единицы ценности для остальных. Пользователи YouTube могут как просматривать чужие видео, так и загружать свои. Гости Airbnb могут стать хозяевами. Покупатели Etsy — продавать свои изделия на сайте.

Задача открытия платформы для этих пользователей — облегчить создание и предложение как можно более качественного контента. Разумеется, речь идет о развитии именно высококачественного контента. Именно поэтому большинство платформ отказываются от полной открытости как стратегии управления участием пользователей.