Книга Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин

Для стимулирования управленческих и творческих усилий команды проекта необходимо:

• сочетание материальных и нематериальных стимулов, причем нематериальные стимулы часто имеют большое значение. Например, для научного работника может оказаться более важной публикация в престижном научном журнале, чем получение денег за коммерческий проект;

• широкое применение организационных и психологических стимулов, ориентированных на потребности высшего порядка, такие как самовыражение, реализация индивидуальности;

• придание постоянного характера стимулированию труда.

Однако эти же стимулы могут оказаться препятствием на пути реализации проекта. Например, желание участвовать в решении творческой задачи может преобладать над необходимостью решения рутинной, но важной для проекта проблемы.

Система мотивации является мощным инструментом управления, обеспечивающим направленное воздействие на персонал в целях успешной реализации проекта. Задача заключается в создании стимулов, поощряющих действия сотрудников в необходимом направлении. При этом для разных категорий сотрудников должны использоваться различные стимулы. Совершенно очевидно, что для менеджеров, исполнителей или научных работников стимулы могут значительно различаться.

6.2

Ключевые показатели эффективности проекта

Проектный подход дает возможность декомпозировать оценку сотрудника на компоненты (элементы), измерить частный результат и после этого получить интегральную оценку вклада сотрудника в успех проекта. Основные цели премирования команды проекта заключаются в следующем:[17]

• в получении конкретного измеримого результата в срок в полном объеме и с приемлемым качеством;

• повышении эффективности работы сотрудника (использовании шаблонов, имеющихся наработок);

• системных улучшениях в организации работ для использования в будущих проектах.

Премирование команды за получение конкретного измеримого результата в срок, в полном объеме и с приемлемым качеством нацеливает команду на достижение цели проекта в заданные сроки и в рамках бюджета. Вторая компонента должна обеспечить повышение эффективности работы сотрудника за счет использования шаблонов и иных имеющихся наработок. Третья компонента призвана обеспечить системные улучшения в организации работ для использования в будущих проектах.

При введении премирования должны соблюдаться следующие принципы. Прежде всего оценивается достижение конкретных измеримых результатов работ проекта (сроки, качество, трудозатраты). Часть этих показателей (сроки, финансовые затраты, трудозатраты) носит объективный характер и поставляется от системы управления проектами. Другая часть носит субъективный характер (качество работы, следование бизнес-процессу) и поступает от руководителя проекта. Оценка должна зависеть только от управляемых участником факторов.

При формировании системы мотивации в проекте вводятся ключевые показатели эффективности. Это могут быть:

• выполнение работ;

• соблюдение сроков;

• достижение целей проекта;

• расходование финансовых ресурсов;

• расходование трудовых ресурсов;

• навыки общего менеджмента;

• уровень планирования;

• следование стандартам (корпоративному стандарту управления проектами (КСУП) и пр.);

• качество отчетности;

• авралы;

• участие в управлении проектом топ-менеджмента;

• качество выполняемой работы.

Выбор тех или иных оценок зависит от поставленных задач. Например, при сдаче олимпийского объекта требование уложиться в срок может преобладать над требованием уложиться в бюджетные рамки. Или же при внедрении проектного управления большее значение может придаваться выполнению требований регламентов, т. е. работе по правилам, в результате этот показатель может иметь больший вес.

Все оценки могут быть разделены на три группы:

• оценка квалификации (базовый оклад);

• оценка исполнения в ходе проекта (процессная оценка);

• оценка достижения целей и результатов проекта.

Оценки из каждой группы стимулируют сотрудника к достижению конкретного результата. Оценка квалификации побуждает повышать свой профессиональный уровень. Оценка исполнения заставляет сотрудника следовать заданным правилам реализации проекта. Оценка достижения целей и результатов проекта выявляет общую эффективность проекта как с позиций заказчика, так и с позиций исполняющей компании.

Приведем примеры оценок.

1. Оценка квалификации – владение набором компетенций.

2. Оценка исполнения (процессная оценка):

• авралы;

• участие в управлении топ-менеджмента;

• качество планирования.

3. Оценка достижения целей и результатов (базовая оценка):

• удовлетворенность заказчика;

• расход финансовых ресурсов;

• трудозатраты.

Оценки, выработанные в соответствии с системой стимулирования персонала, используются при подведении итогов проекта и назначении поощрения. Это происходит при административном завершении проекта.

Руководитель проекта, исходя из принятой системы мотивации и используя данные, полученные от системы управления, и собственные оценки вклада участников проекта, определяет размер вознаграждения каждого члена команды проекта.

Система мотивации должна предусматривать защиту от возможного поверхностного подхода руководителя проекта к оценке персонала или куратора проекта к оценке самого руководителя проекта. Достигается это путем введения обратных связей, когда выставленная завышенная или заниженная оценка приводит к негативным последствиям для менеджера. Например, завышенная оценка может привести к перерасходу средств и снижению эффективности проекта, а значит, к снижению оценки самого менеджера.

ПРИМЕР. Часто бывает так, что руководитель проекта, не желая ссориться с членами команды, в конце проекта выставляет высокую оценку не очень хорошо работавшим сотрудникам. В этом случае он должен понимать, что в следующем проекте он снова будет работать с ними, поскольку выставленная высокая оценка не даст возможности отказать им в участии в проекте. Можно привести пример, когда руководитель проекта всех участников оценивал высоко, выставляя высокие оценки, и в то же время в частных беседах говорил о том, что он не хотел бы в следующем проекте работать с некоторыми из этих специалистов. В итоге, когда начался следующий проект, ему была предоставлена та же самая команда, поскольку по формальным отчетам руководителя все они работали в команде хорошо. После этого случая менеджер проекта выставлял оценки более избирательно, оценивая некоторых даже негативно, что автоматически приводило к значительному снижению размера премии этих сотрудников.