Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Ритейлеры помельче с меньшим энтузиазмом относятся к перспективе взять на работу сотрудника без опыта, вследствие отсутствия необходимых ресурсов для обучения еще вчерашних студентов. Шансы сделать карьеру в крупной компании у сотрудника без опыта работы, куда больше, нежели в мелкой. И здесь самое главное не только вовремя рассмотреть «звезду», но и суметь удержать ее у себя в компании. А для этого, как минимум, не рекомендуется использовать сотрудников без опыта, как дешевую рабсилу. В противном случае, Ваша компания с легкостью заработает себе не самую лучшую репутацию.

Давайте попробуем сделать наброски к портрету сотрудника без опыта, или представителя поколения «Y» (поколения «Next»), чтобы лучше понять, кто же он такой?

Это молодые люди, родившиеся между 1985 и 1995 годами. У них, как правило, очень развито групповое мышление. Они привыкли получать вознаграждение не за достижение, а за участие в процессе. Это поколение выросло с гаджетами, посему проявляет большой интерес ко всевозможным цифровым технологиям. Основная черта «Y» – привычка получать желаемое немедленно. Для них удобнее скачать музыку или книгу в интернете, нежели отправляться за покупкой в музыкальный или книжный магазин. Они очень требовательны и (повторюсь) хотят получать желаемое немедленно.

К негативным чертам «нектеров» можно отнести:

– недостаток инициативы и индивидуальности;

– отсутствие жизненной стратегии, неумение мыслить «долгими» периодами (именно по этой причине идея отложенного вознаграждения для них дика);

– зависимость от похвалы (даже если ничего существенного не сделано);

– отсутствие креативности и воображения (из-за «славной» привычки: «Обо мне уже кто-то подумал и позаботился, посему не стоит напрягаться»);

– неумение конкурировать на работе (ведь они с детства привыкли к мысли о том, что они настолько хороши, что конкурировать им не приходит в голову);

– повышенный материализм, переходящий в меркантилизм;

– не умение развлечь себя самостоятельно (ведь они привыкли получать развлечение всюду: телевизоры, телефоны, игры и пр.)

Исходя именно из этих «особенностей» последние несколько лет наблюдается необычайная таргетированность (или целевая ориентированность) в резюме кандидатов (зачастую без опыта) на позицию продавец. Т. е. если раньше претендент просто искал работу продавца, то теперь он ищет работу: продавца спортивных товаров; продавца непродовольственных товаров; продавца в ювелирном салоне и т. д. Из практики моих коллег могу сказать, что желающих работать в «пищевке» (продуктовых магазинах) не так уж и много. Но это еще пол беды, как говорится. Сегодня в среде торгового персонала считается моветоном работать далеко от дома. Соответственно, кроме предпочтений «чем торговать», соискатель заявляет о желании – «где торговать», перечисляя в резюме, понравившиеся ему торговые центры или отдельно стоящие магазины. Третье требование претендентов касается графика работы. Круг притязаний также широк: «продавец выходного дня», «продавец-кассир с графиком работы: два через два (три через три)», «кассир на ночь» и т. д.

Излишне говорить, что при такой постановке вопроса, у HR-ра резко падают шансы закрыть быстро вакансию, если он не может кандидату предложить заявленные в его резюме «плюшки». В мегаполисах ритейлеры действуют по принципу конвейера, принимая в компанию первого попавшегося, а там, куда кривая вывезет. Если что-то пойдет не так, сотруднику быстро «отсекается голова». На периферии ситуация несколько лучше. Если HR-р не ошибся на стадии оценки, то «продолжительность жизни» торгового персонала гораздо выше, чем в крупных городах.

Но и это не самое печальное. Основная проблема мне видится в том, что львиная доля претендентов вообще не приходят на собеседования, особенно это касается тех, кого на встречу приглашает HR-р. Процент «потеряшек» достаточно высок и среди тех, кто самостоятельно сделал отклик на вакансию. Не раз, и не только мне, но и моим коллегам, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда на день было запланировано большое количество собеседований, а в итоге, из двадцати приглашенных, приходило, в лучшем случае, третья часть. Скажу откровенно, методов борьбы с данным явлением, которые принесли бы стопроцентную гарантию, я не знаю. Практикующим рекрутерам я могла бы посоветовать только одно – перезванивать за пару-тройку часов до встречи кандидату, дабы тем самым не только ему напомнить о собеседовании, но и самому спрогнозировать вероятность того состоится интервью или нет.

Ошибки, которых можно избежать

Самые первые ошибки возникают на стадии составления профиля вакансии:

– профиль составлен не точно, поверхностно, изобилует общими фразами;

– в профиле перечислено слишком много компетенций, при этом непонятно, какие из них являются ключевыми.

Ошибки при планировании подбора персонала:

– HR-р приступает к набору персонала, не имея на руках подписанного штатного расписания, в котором содержится информация о том, сколько и какого персонала необходимо;

– требования к искомому персоналу искусственно занижаются вследствие «горящих» сроков;

– не правильно рассчитан бюджет подбора, сроки подбора (либо слишком рано, либо с опозданием), сроки выхода рекламных объявлений.

Ошибки в стратегии подбора:

– отсутствие регламента подбора и единых стандартов подбора;

– осуществление стихийного подбора, что влечет за собой увеличение текучести персонала;

– недостоверно представленная соискателям информация о компании (об условиях труда, функционале, мотивации и т. д.);

– затягивание сроков принятия решения по определению финалиста (в итоге, кандидаты, в ожидании обратной связи от Вас, успевают найти другую работу);

– неадекватная оценка соискателя (например, когда приоритет отдается не кандидатам, обладающим необходимыми навыками и; компетенциями, а кандидатам, из определенной компании);

– отсутствие необходимого бюджета на закрытие вакансий.

Ошибки самого рекрутера:

– рекрутер плохо понимает специфику деятельности компании (отдельных ее подразделений);

в качестве оценщика выступает слишком молодой HR-р, не имеющий достаточного жизненного опыта для оценки кандидатов;

– оценка осуществляется на уровне интуиции (по принципу «нравится-не нравится», отсутствует обоснование);

– не правильно расставленные приоритеты в очередности поиска кандидатов, а также большая перегрузка (вакансий слишком много);

– закрытие вакансий, даже самых низовых с помощью привлечения сторонних лиц.

Ошибки при подборе ТОП-ов и линейных руководителей: