Книга Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно огромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, накладываемые сверху на традиционные функциональные структуры. Тем самым они подходят к следующей стадии, дивизиональной структуре.
Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну стадию, названную матричной структурой, когда организация выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.
Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в описанной последовательности, иногда останавливаясь на какой-нибудь промежуточной стадии.
До настоящего момента мы воздерживались от разговора о технологии как факторе организационного проектирования. Понятно, что структура тесно с ней переплетена. Но, прежде чем рассказать об особенностях этого переплетения, необходимо разъяснить используемые нами термины.
Технология – широкое понятие, которое употребляют – в том числе злоупотребляют – во многих контекстах. Мы избегаем его употребления. Имея в виду его самое широкое значение как базы знаний организации, мы будем использовать термин «сложность», рассматривая его при обсуждении условий функционирования организации. Здесь же мы сосредоточимся на более узкой интерпретации технологии,– а именно на инструментах, используемых в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат и называемых нами технической системой организации. Технология и техническая система – различные понятия. Аудиторы, например, применяют относительно сложную технологию (то есть базу знаний), но простую техническую систему – чаще всего, хорошо отточенный карандаш. С другой стороны, большинство людей управляют автомобилем, слабо представляя, что скрывается под его капотом. Иными словами, они пользуются довольно сложной технической системой, не обладая знаниями о технологиях.
Обсуждая влияние технической системы на структурные параметры, мы для удобства сначала представим основные организационные типы, а затем вернемся к гипотезам.
Мы уже ссылались на проведенный Дж. Вудворд революционный анализ влияния на организационную структуру различных форм используемых в промышленности технических систем. Дж. Вудворд рассматривала три основные системы производства – единичное, или мелкосерийное (работа с отдельными образцами), массовое, или крупносерийное (конвейерная сборка множества стандартных единиц продукции), и цикличное, или поточное (прерывистый или непрерывный поток веществ). Эти системы связаны также со стадиями и эпохами: единичное производство предшествовало промышленной революции, массовое производство с ней ассоциируется, а поточные отрасли – детище XX в. Дж. Вудворд обнаружила некоторые ярко выраженные взаимосвязи между тремя системами производства и различными параметрами дизайна. В частности, они выявились при изучении движения от единичного производства к массовому и далее поточному.
♦ Увеличился объем ответственности главных руководителей.
♦ Уменьшился объем ответственности руководителей среднего звена.
♦ Увеличилась доля менеджеров по отношению к не-меджерам (в среднем с 1:23 до 1:16 и 1:8); возросла их квалификация (в поточных отраслях стало больше специалистов с высшим образованием, внедряется больше программ повышения квалификации руководящих кадров, более развиты программы продвижения по службе).
♦ Возросла доля канцелярских и административных работников по отношению к производственному персоналу (то есть получающих зарплату к получающим почасовую плату) (с 1:1 до 4:1 и 9:1).
♦ Выросло число уровней руководства в производственных отделах.
♦ Объем ответственности супервайзоров первого уровня был наибольшим в фирмах массового производства (около 48 человек по сравнению с 13 в поточных отраслях и 23 в фирмах индивидуального производства).
♦ В фирмах массового производства доля квалифицированных рабочих была наименьшей.
♦ Фирмы массового производства были бюрократическими по структуре, тогда как фирмы поточного и единичного производства тяготели к органическому структурированию.
Но исследования Дж. Вудворд от других работ отличают не эти наблюдения, а то, что она использовала результаты своих изысканий для создания комплексной картины трех принципиально различных связанных с тремя техническими системами организационных структур.
Фирмы, производившие единичные или опытные образцы (или поэтапно крупное оборудование), имели ряд общих характеристик. Самое важное, что, поскольку их выпуск был нестандартным и уникальным, операционная деятельность фирм единичного производства не могла быть стандартизирована или формализована, и поэтому их структуры были органическими. Те аспекты деятельности операторов, которые нельзя было координировать путем взаимных согласований, координировались менеджерами первого уровня с помощью прямого контроля. Непосредственно отвечая за производство, они работали в тесном контакте с операторами, обычно в небольших рабочих группах, что выразилось в низкой норме управляемости на первом уровне контроля. (Нормы управляемости, или объемы ответственности, в трех структурах иерархии символически представлены на рис. 6.2.) Дж. Вудворд характеризует единичное производство как ремесленное по характеру, когда структура базируется на мастерстве рабочих операционного ядра.
Эти характеристики, в свою очередь, свидетельствуют об относительной простоте административной структуры. Поскольку в фирмах единичного производства координация имеет ad hoc характер и достигается посредством взаимного согласования между операторами или прямого контроля со стороны менеджеров первого уровня, необходимость в сложной управленческой иерархии над ними или техноструктуре рядом с ними практически отсутствует.
Рис. 6.2. Нормы управляемости трех уровней в трех технических системах (по данным Woodward, 1965)
Примечание: фигуры указывают на малую, среднюю и большую норму управляемости (согласно описанию Дж. Вудворд).
Из трех форм производства единичное характеризуется наименьшей долей менеджеров и, как видно из рис. 6.2, самым большим объемом ответственности на средних уровнях. Однако на стратегическом апексе норма управляемости сокращается, что отражает, вероятно, ad hoc характер бизнеса. Поскольку, в отличие от стандартного производства, в единичном производстве устойчивый поток заказов отсутствует, высшим руководителям приходится посвящать больше времени клиентам, что не позволяет им контролировать значительное число подчиненных.
