Книга Забытая сторона перемен. Искусство создания инноваций - Люк де Брабандер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Количество идей на сотрудника.
• Степень вовлеченности персонала.
• Время на воплощение, в среднем.
• Процент воплощенных в жизнь идей.
• Прибыль в расчете на идею.
• Прибыль на одного сотрудника.
• Сравнительный анализ средних результатов по отрасли экономики в целом.
• География и история идей.
Сама по себе система предложений, даже работающая идеально, не делает начальника идеальным руководителем. Чтобы заслужить этот титул, нужно всегда помнить, что у перемен есть и вторая, часто забываемая сторона. Я могу сейчас подвести итог всей книги, описав Модель I, которую я рассматривал в Главе 1. (Если вы хотите сохранить от этой книги несколько страниц, я рекомендую именно эти.)
Руководить компанией или проектом – задача, в которой часто сталкиваются два далеких измерения. Конечно, есть повседневное руководство, которое состоит из решений, предназначенных постоянно менять процесс работы к лучшему. Здесь директор действует на благо компании.
Но есть и другой уровень, параллельный этому, и столь же необходимый. На этом уровне руководитель планирует будущее компании, представляет перемены и ищет новые идеи. Именно тут менеджер думает на благо компании. Как мы уже поняли, действие должно быть постоянным, мысль движется скачками, новая же идея выплескивается волной и сметает все на своем пути. В конце концов, успешные компании поднимаются и по ровной дорожке, и по крутым ступенькам.
Так что настоящих перемен в компании приходится достигать сразу на двух уровнях. Но изменение реальности – постепенный, продолжительный процесс, тогда как изменение взгляда на нее происходит мгновенно. Следующая модель показывает, как эти два механизма – совершенно несовместимые на первый взгляд – работают вместе (Рис. 8.1).
Рис. 8.1. Иллюзия Мюллера-Лайера
Вначале появляется идея, концепция (1), которая позволит совершить действия, направленные на изменение чего-то (2). Реальность эволюционирует постоянно, даже если периодически она спотыкается, ошибается или сворачивает в сторону (3). Восприятие через сравнение состоит из целого набора стереотипов, негибких по определению, которые время от времени подвергаются сомнению, недоверию или влиянию внешних событий (4).
В один прекрасный день стратегическое видение теряет свою ценность и все меньше и меньше помогает двигаться вперед (5). Это значит, что пора внимательнее присмотреться к тревожным сигналам (6), потому что изменение восприятия уже неизбежно.
Энергия для перемен может взяться из самой организации, но частенько возможности или ограничения внедряются со стороны, из мира, который постоянно находится в движении (7).
Неизбежное изменение парадигмы случается, когда происходит творческий прорыв. Время воображения приносит множество новых идей (8), а время суждения покажет, что будет со следующей идеей (9).
Затем мысль входит в очередной период спокойствия, даже если еще нужно внести некоторые коррективы (10). Место старого стратегического видения занимает новое, и это позволяет компании продолжить рост (11).
Это длится всего только миг, потому что Гераклит прав, история никогда не повторяется, но никогда и не останавливается! (12).
Нельзя дважды войти в одну реку стратегического видения. Более того, эта модель применима даже к периодам спада (но это ничего не дает – и плохо сказывается на боевом духе).
Я начал эту книгу, сославшись на трех философов. По ходу повествования я обращался еще к нескольким. Это не случайно!
Философия многое сделала и делает для менеджмента. Она доказывает, что в повседневном общении в компании нужно использовать правильно подобранные слова, ведь каждого философа волнует правильное определение понятия (2). Стратегическое видение, например, часто бывает предметом дискуссий, переговоров и презентаций. Но уверены ли мы, что подразумеваем одно и то же, и что остается, когда все уже сказано и сделано? Я хотел бы предложить определение, основанное на следующих двенадцати принципах:
1. Создание стратегического видения – это в первую очередь интеллектуальное занятие. Видение живет в мире мысли, а не в мире действия. Его цель – изменить то, как мы видим реальность, а не ее саму. Чтобы перейти ко второй фазе (воплощение проекта в жизнь), мы должны запечатлеть видение в памяти и «заморозить» его, потому что построить что-либо на его основе можно, только если не менять больше свои планы.
2. Все размышления основываются на ценностях; то есть на наборе идей, которые родились от желаемого результата. Эти взгляды необходимо четко изложить. Верность признанным ценностям – непременное условие для создания стратегического видения.
3. У мысли свои законы. Если вы хотите сконструировать стратегическое видение, придется отсрочить результат. Развитие идеи больше похоже на подъем по лестнице, чем движение по ровной дорожке, а название новое видение предполагает, что существует разрыв со старым. Разбит стереотип – по меньше мере один, – который поддерживал прошлую стратегию.
4. Стратегическое видение должно быть понятным и логичным. Поначалу в нем не должно быть никаких внутренних противоречий или двусмысленности; иначе оно будет погребено под сомнениями.
5. Первое испытание, которое предстоит видению – испытание реалистичностью, или исполнимостью. Человек должен сразу понять, осуществимо ли оно, особенно применительно к наличным ресурсам.
6. Стратегическое видение существует, только если его можно разделить с теми, кого оно касается. Оно существует, только если принадлежит всем. Оно должно вдохновлять на действия, быть простым для понимания и изложения. Оно дает всем участникам простор для творчества и личного развития.
7. Необходимы надежные способы коммуникации; стратегическое видение должно воздействовать на эмоции. Так что, почему бы не запечатлеть его визуально и не задействовать оба полушария мозга?
8. Оно должно быть видимым всем – клиентам, поставщикам, общественности и так далее – и должно предоставлять информацию о специфических свойствах компании, о самом проекте и о том, что оно изменит. Его можно суммировать яркой фразой (переборов искушение создать слоган!).
9. При всем уважении к тем, кто стремится к абсолюту, стратегическое видение ограничено во времени и пространстве. Оно ограничено рамками, которые были установлены заранее, оно не вечно и – совсем как его предшественники – основано на нескольких гипотезах, которые в один прекрасный день перестанут поддаваться проверке. Короче говоря, впереди рано или поздно – провал.
