Книга Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

С учетом профиля рентабельности Weis в период ее относительно высокой рентабельности, стремление держаться поближе к дому вполне можно считать проявлением благоразумия. Трудно сказать, могла бы более сильная тяга к расширению помочь Weis преодолеть влияние отраслевых тенденций в 1990-х или она просто приурочила свой период исключительной рентабельности к концу пребывания у власти администрации Картера. Если нужно выбирать, мы бы выбрали второе. В любом случае 20 лет назад Weis не смогла справиться с ростом затрат и ценовым давлением.

Между тем Publix за это время сделала мощный рывок. Несмотря на свой поздний старт (первый магазин за пределами своего базового штата Флорида она открыла лишь в 1991 г. в Джорджии), в 2006 г. она имела уже 892 магазина: 615 в родной Флориде, а остальные в разных штатах: Теннесси (14), Алабаме (26), Джорджии (107) и Южной Каролине (38). Это увеличение масштабов, на наш взгляд, во многом объясняет устойчивую конкурентоспособность Publix, обусловленную снижением затрат.

И именно в этот период Publix начала изучать параметры неценовой дифференциации, которые вывели ее на промежуточную конкурентную позицию: гастрономия и фармацевтика прямо на местах, а также натуральные продукты и продукты, ориентированные на определенные этнические группы. Эти меры, по-видимому, и помогли Publix сохранить конкурентоспособность и обеспечить достаточную дифференциацию, позволившую ей для повышения рентабельности не полагаться на преимущества по затратам и ценам.

А что же Whole Foods? Она непрерывно заботилась о сохранении четко выраженной неценовой конкурентной позиции и формуле рентабельности с явным акцентом на увеличение доходов и вроде бы неуклонно соблюдала наши правила. Что же было упущено?

Возможно, что и ничего. Анализ структуры преимущества Weis и Publix над Whole Foods по рентабельности в соответствующие периоды их низкой и высокой рентабельности обеспечивает базу для оценки перспектив Whole Foods.

Уверенное преимущество Whole Foods по валовой прибыли над ее более рентабельными партнерами по тройке заставляет предположить, что повышенная СРП, которая у нее должна была быть в связи с поиском натуральных и других специальных продуктов, с лихвой компенсировалась. Однако ее гораздо большие АХР, тоже с лихвой, «съедали» это преимущество. Но не похоже, что эти более высокие затраты были следствием неэффективной работы. Например, обычно Whole Foods использует помещения с более высокой арендной платой. На 1000 кв. футов (ок. 100 кв. м) торговых площадей у Whole Foods приходится 6–8 сотрудников, в то время как у Publix – 4,5, а у Weis – менее 3. Эта повышенная концентрация персонала, скорее всего, обусловлена некоторыми особенностями модели, используемой Whole Foods, в частности необходимостью поиска уникальных или специальных продуктов и более трудоемким обслуживанием покупателей, которым необходимо помогать ориентироваться в постоянно и относительно быстро меняющихся местных брендах в магазинах Whole Foods. Кроме того, аренда более дорогих объектов подразумевает и большие расходы на амортизацию (которая проходит по категории «Другие расходы»). Интересно, что, хотя Whole Foods развивалась быстро и в значительной степени за счет приобретений, которые обеспечивали более половины ее роста, у нее не было серьезного снижения ФР из-за снижения оборачиваемости прочих активов, которое имеет место там, где заметную роль играют нематериальные активы. Эта компания – достаточно опытный покупатель, что позволяет отвергнуть любое предположение о том, что приобретения являются необходимым условием подъема рентабельности.

Таблица 30. Составляющие преимущества Weis и Publix над Whole Foods

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Whole Foods пока не достигла рентабельности, которую можно было бы счесть исключительной (даже по «стайерским» меркам), хотя ее модель развивалась и дорабатывалась десятилетиями. Вопрос в том, поймает ли Whole Foods волну, и тогда ее неценовая конкурентная позиция должна окупить себя, или, наоборот, волна опрокинет ее, и тогда ее 30-летний эксперимент никого ничему не научит.

Ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, обеспечили Weis статус «чудотворца», но в конечном счете они были разрушены конкурентами из смежных отраслей, в которых имели место структурно обусловленные преимущества по затратам. В отличие от Weis с ее траекторией ослабления НЦКП «стайер» Publix вышла на траекторию укрепления НЦКП, то есть со смещением в направлении НЦКП.

По мере совершенствования цепочек поставок натуральных и других специальных продуктов затраты Whole Foods будут снижаться. Но пока эти цепочки все-таки достаточно сложны и отпугивают других серьезных игроков, что обеспечивает Whole Foods почти уникальную неценовую конкурентную позицию в торговле продовольствием. В дальнейшем, по иронии судьбы, вполне возможно, что рациональные и высокоэффективные меры, которые Whole Foods должна будет принять, чтобы выйти на уровень выдающейся рентабельности, могут позволить ее конкурентам почти полностью скопировать ее конкурентную позицию. Это подтверждается относительно недавними действиями, в частности Publix, Walmart и других крупных розничных торговцев продовольственными товарами, работающих в данном сегменте.

Нам кажется, что опыт Whole Foods, как и опыт RMCF, показывает одновременно и опасности, и перспективы, связанные с достижением выдающейся рентабельности за счет неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов. Ценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, у Weis не позволили ей справиться с нетрадиционными конкурентами, структура расходов у которых была совершенно иной, и проблемами, связанными с консолидацией в отрасли. Напротив, для Whole Foods проблема состоит в том, сможет ли она продолжать поиск выгодных направлений дифференциации, которые позволили бы ей сохранить завидные валовые прибыли даже при изменениях на уровне отрасли, которые создают угрозу появления множества новых конкурентов.

Эти три тройки, как и три тройки в предыдущей главе, демонстрируют разнообразие конкретных рецептов достижения исключительной рентабельности выдающимися компаниями. Например, ключевым фактором восхождения Wrigley к статусу «чудотворца» был рост выручки, а его отсутствие стало ключевым фактором заката Weis. Рост Abercrombie & Fitch был заметным, но он был не причиной, а следствием успеха компании, как и у Publix. Эрозия конкурентной позиции Finish Line сузила ее возможности роста, в то время как у Whole Foods рост является и причиной, и следствием появления у нее блестящих перспектив.

Структура собственности у этих компаний существенно различалась. У «чудотворца» A&F главным акционером была другая корпорация, The Limited. У «чудотворца» Weis, «стайера» Finish Line и «середнячка» Syms большинство акций принадлежало учредителям, а у «чудотворца» Wrigley и «середнячка» Whole Foods (хотя и у них значительной долей акций владели учредители) акции в целом были широко рассредоточены.