Книга Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Мы в целом принимаем неудачу и подталкиваем людей совершать ошибки как можно быстрее, прежде чем последствия становятся серьезными».

Является ли система инноваций Johnson единственной или самой лучшей? Не для каждого бизнеса. Вам необходимо подстраивать ваши методы контроля на входе под экономические и рыночные реалии вашей отрасли. Ваш процесс нового роста важен во всех отношениях для будущего вашей компании, как и ваш производственный процесс или процесс финансового анализа, и он заслуживает такого же внимания.

Управление вовлеченностью: поддержка высокого уровня для инициатив роста

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте. И большинство едва ли вообще тратят время на выращивание новых форм роста.

Это все потому, что рост является трудной задачей. Он подразумевает ведение организации, руководства и даже инвесторов через неудобные формы перемен. Он требует активного постоянного участия топ-менеджеров, которые должны быть готовы заметно поддерживать новый бизнес своим временем, личным наставничеством и политическим капиталом. Серьезное испытание заключается в том, смогут ли они уговорить остальную часть организации вытерпеть все невзгоды поддержки новой инициативы по важному направлению.

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте.

Рассмотрите три альтернативных подхода к построению нового миллиардодолларового бизнеса и решите, каким образом вы будете поддерживать данные подходы.

1. Новый продукт разработки и исследований. Действующая производственная фирма, стремящаяся к такому пути роста, обычно создает команду по развитию бренда или продукта, укомплектованную технически талантливыми и креативными людьми, разрабатывает системы для примерного контроля и отслеживания их работы и обычно инвестирует 300 млн долларов и больше в проект. Шансы на успех: хорошие.

2. Предпринимательский стартап. Данный подход к росту обычно подразумевает команду, состоящую из 10–30 преданных делу, талантливых людей, работающих как сумасшедшие, чтобы реализовать личное видение. Они находятся под надзором одного и более специалистов по венчурному капиталу, имеющих опыт в создании компаний и вооруженных инвестиционными средствами от 10 до 100 млн долларов. Шансы на успех: достаточные.

3. Инициатива роста. Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.

Если вы придирчивы к мелочам во всем, что касается перспектив нового роста вашей компании, сравните ваши прошлые инвестиции в инициативы роста с данными предложениями. Какая картина наиболее близка к практике вашей компании? Это помогает описать ваш опыт?

Инициативы нового роста заслуживают ресурсы, соизмеримые с их важностью. Большинство крупных компаний тратят сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на разработку и исследования продуктов, не имея какой-либо уверенности, что затраты принесут прибыль, и не думая о сроках, когда это случится. И наоборот, большинству инициатив нового роста не хватает финансирования. Они подвергаются обременительному бюджетному контролю и подводятся под невыносимо высокие стандарты требований к окупаемости.

Компании волей-неволей не могут позволить инвестировать. Но как директору по росту вам следует рассмотреть перенаправление от 10 до 15 % вашего бюджета с продуктовой инновации на потребительскую.

Cardinal Health осуществила это посредством уникальной системы финансирования инновации, известной как стратегические расходы. Это подразумевает море денег, потраченных каждым подразделением в корпорации, из которого финансируются конкретные инициативы нового роста. Джим Миллер, операционный директор дистрибьюторского бизнеса Cardinal Health, объясняет это на примере: «К нам пришла идея позволить нашим клиентам-больницам совмещать их лекарственные и медико-хирургические закупки. Даже внешние поставщики втянуты в этот цикл.

В настоящее время необходимые инвестиции на создание новой системы включают создание организации, наем сотрудников и т. д. Но так как это пересекается с несколькими видами бизнеса Cardinal Health, было сложно убедить какое-либо подразделение профинансировать это. Поэтому мы пришли к стратегическим вложениям и получили начальные инвестиции на запуск инициативы. К следующему году новый бизнес будет строить собственную доходную базу, и как затраты, так и доход будут распределены между всеми вовлеченными подразделениями».

Миллер отмечает две важные особенности подхода стратегических вложений. Во-первых, инвестиционный пул финансируется прежде всего при составлении ежегодного бюджета. Во-вторых, налицо распространяющаяся культура роста, пока Cardinal Health держит политическую интригу относительно распределения инвестиционных средств. «Нет зависти касательно того, какой проект будет финансироваться, потому что мы все заинтересованы в успехе Cardinal Health, – объясняет Миллер. – И в любом случае, если вы отказываетесь платить деньги в фонд, потому что сами не берете оттуда денег, то позор вам! Это означает, что вы недостаточно креативны, чтобы придумать новые идеи, требующие финансовой поддержки».

Так же как и финансовая поддержка, важна и всесторонняя поддержка топ-менеджмента в форме времени, энергии и политического капитала. Во многих компаниях инициативы нового роста имеют топ-менеджеров-чемпионов на ранних стадиях, когда бизнес кажется многообещающим, и никого, когда необходимо принимать сложные решения или распределять ограниченные деньги и таланты. Мало кто, кроме текущей команды топ-менеджеров, включая председателя Джека Смита, исполнительного директора Рика Вагонера, вице-председателя Гарри Пиерса и Рона Зареллу, главу GM North America, может похвастаться постоянной приверженностью OnStar. Их приверженность проявлялась в трех направлениях.

• Во-первых, они были готовы предоставлять значительное финансирование для создания бизнеса в течение долгого времени и в условиях требовательной конкурентной среды.

• Во-вторых, они были готовы пожертвовать деятельностью основного бизнеса для OnStar, в основном вмешиваясь в расписание разработки автомобилей (священная территория GM), чтобы ускорить заводскую установку компонентов OnStar.

• В-третьих, они посвятили часы своего личного времени и много собственной энергии новому бизнесу. Например, на организацию знакомства других автопроизводителей, чтобы обсудить установку OnStar на их автомобили.