Книга Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? - Юрий Мухин

Затем, Донской не давал трудящимся обещаний решить все вопросы, которые ему ставили работники цехов, – он очень решительно мог и отказать, но, правда, объясняя причину отказа. Далее, в заводской многотиражке никогда и никак не обыгрывались эти совещания, хотя главный редактор считался кем-то вроде начальника отдела заводоуправления и мог присутствовать на всех встречах Донского с работниками завода, а на общезаводских оперативках просто обязан был присутствовать по этой своей должности. На встречах в цехах порою задавались вопросы, на которые Донской не мог дать ответ немедленно, в этом случае референт директора такой вопрос записывала, он решался отдельно, после чего референт обязана была разыскать в цехе того, кто задал этот вопрос, и сообщить ему решение директора. С точки зрения рекламы такие решения могли бы публиковаться в газете, тем не менее это не делалось.

Вообще при Донском совещания стали приобретать отчасти семейный вид – на них в принципе могли вестись вполне откровенные разговоры, но наружу должно было поступать только то, что завод считал необходимым. Помню такой удививший меня случай. На общезаводской оперативке в пятницу, на которой, напомню, раз в месяц обязаны были присутствовать даже юные комсорги, Донской вдруг стал присматриваться к мужчине, сидящему в зале, затем остановил совещание и спросил его, кто он и из какого цеха. Тот с важным видом отвечает, что он инструктор обкома партии, и Донской вдруг как-то не то что жестко, а даже зло потребовал, чтобы он покинул зал: «Здесь не спектакль и зрители не нужны!». Вот такие нюансы, совершенно автоматически проскакивающие в работе Донского, с годами создали у нас чувство определенной общности: «мы» – это мы, работники завода, а «они» – это они, все остальные. Причем об этом никогда не говорилось – ни открыто, ни в кулуарах – это то, что должно было быть понятным само собой. Донской добивался нашей сплоченности без всяких корпоративных вечеринок и пьянок, и это было не единство в празднике, а единство, так сказать, в бою.

Мы чувствовали, что он свой, мы знали, что всегда можем на него положиться и попросить о чем угодно, но, между прочим, какая-либо фамильярность по отношению к нему начисто исключалась – он вел себя так, что это было просто невозможно. Я, хохол, который по украинскому обычаю всем должен говорить «вы», в Казахстане быстро разбаловался и теперь всем «тыкаю» чуть ли не после первой минуты разговора, включая и тех, кто старше меня, разве что называю их по имени-отчеству или по отчеству. Но по отношению к Донскому мне это даже в голову не могло придти – только на «вы» и по имени-отчеству. А он один на один или в своем кругу обращался ко мне на «ты», но по имени-отчеству, а в присутствии официальных или малознакомых лиц – на «вы».

Разумеется, на совещаниях ставились далеко не все вопросы, к примеру, начисто исключались кадровые – вопросы назначения, перемещения или увольнения конкретных работников, их зарплаты. Не обсуждались перспективные вопросы и сырые идеи, решение по которым еще не было принято. Такие вопросы требовалось решать «в рабочем порядке», что в общем смысле означало разговор работников завода лично или в узком кругу вне совещаний. Что касается самого Донского, то по отношению к нему рабочий порядок означал встречу с ним после предварительного звонка о назначении времени разговора. Если в ходе решения такого вопроса наедине требовалось мнение специалиста, то Донской подключал его к разговору или по телефону, или вызвав в кабинет. В сложных случаях, поняв, о чем речь, он назначал время и собирал специалистов на совещание.

Интересно, что по отношению к старшим руководителям завода (начальникам цехов, отделов, их замам, старшим мастерам, начальникам смен и равным им) у Донского не было такого понятия, как личный вопрос. Мне как-то нужно было что-то решить в личном плане, а поскольку (вынужден опять упомянуть об этом) я был тогда не в очень хороших отношениях с Донским, то решил прийти к нему, так сказать, официально на прием по личным вопросам. Этот прием начинался в субботу с 10–00 и проводился Донским комиссионно, т. е. с присутствием замов по быту, кадрам, начальника отдела труда, председателя профкома, секретаря парткома и референта. Такое совещание, разумеется, давало возможность личные вопросы работников завода решить очень быстро, но, конечно, действительно личного разговора быть не могло. Вот я и пришел к нему на эту комиссию, так он и сесть мне не дал, раскричавшись, что этот прием не для начальников цехов, что начальник цеха должен позвонить ему и встретиться лично. Я вынужден был уйти, а в понедельник он сам позвонил и спросил, что я хотел.

Официально Донскому не полагался помощник-референт. Но он создал контрольную группу из двух человек, которую возглавила Нина Атаманицина, ветеран завода и очень уважаемый работник, и эта группа осуществляла функции его помощников. Если секретарь директора (скорее, секретари, поскольку секретари директора и главного инженера работали вместе) помогали организовывать ему работу, то референты контролировали исполнение всех его решений, они, между прочим, звонили и напоминали, что подходят сроки, когда следует доложить Донскому об исполнении задания. Кроме этого, ходили слухи, что референты собирают и докладывают Донскому все сплетни, циркулирующие по заводу и городу. Такое вполне могло быть, поскольку девизом Донского было: «В нашем деле главное – вовремя перепугаться». И Донской действительно принимал все меры, чтобы предотвратить нежелательные явления – погасить пожар в самом начале. А сплетни хотя и сомнительная, но все же информация о начале пожара.

Формально это, пожалуй, все о той системе, которую установил С. А. Донской, приняв под управление Ермаковский завод ферросплавов. И, между прочим, нет никаких оснований, чтобы не назвать эту систему его именем, поскольку для бюрократической системы управления система Донского максимально действенна, посему может быть применена в самых тяжелых случаях развала предприятия. Однако, как в любом подобном случае (при бюрократизме) она очень тяжела для самого руководителя. Напомню, что только на заводе Донской работал не менее 70 часов в неделю.

То же, да не то

Но прежде чем вникать в суть системы Донского, хочу пояснить свое личное отношение к ней тогда и сегодня.

Тогда она мне не нравилась, и тому было минимум три причины.

Может быть, самым малозначительным является мое субъективное отношение к работе как к таковой. Для меня идеальная работа – индивидуальная, я люблю работать сам, без помощников, без наблюдателей и зевак. Таков мой отец, а вот мой брат наоборот – любит работу в коллективе, любит и сам помогать, и чтобы ему помогали. Если я буду прибивать доску, у которой один конец надо поддержать, я, скорее, его подопру или временно закреплю, нежели позову на помощь. И не потому, что брезгую помощью или стесняюсь – мне именно так удобнее работать. Иногда я шучу, что когда что-то делаешь сам и это не получилось, то тогда точно знаешь, кто дурак, а в коллективе это выяснить трудно. Таких, как я, людей в целом достаточно много – многие любят опираться только на себя, но много и людей другого типа – тех, кто комфортно чувствует себя в компании. Скажем, такие люди, сидя за обеденным столом, без колебаний вежливо попросят соседа подать солонку, стоящую на расстоянии вытянутой руки, а я даже думать об этом не буду, скорее всего, встану и дотянусь сам, даже если нахожусь в кругу семьи. Конечно, это никак не значит, что я не понимаю, что есть такие работы, которые можно исполнить только вместе, и я, не задумываясь, такие работы и организовываю и участвую в них, но, повторю, люблю работать сам. Думаю, что это тоже может быть причиной того, почему я не люблю совещаний, а система Донского, как вы поняли, базируется на системе совещаний.