Книга Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - Макс Базерман

Мне кажется, мы обнаружим, что правительство на всех уровнях не оправдало доверия населения штатов Луизиана, Миссисипи и Алабама. Думаю, мы услышим, как глава FEMA Майкл Браун скажет, что в Луизиане не было ни объединенной структуры управления, ни четкой субординации. Это значит, что мы поставлены перед естественным вопросом не только о том, что пошло не по плану в FEMA, но и о том, что пошло не по плану в органах управления на всех уровнях – когда нужно было готовиться к катастрофе или реагировать на нее. У нас что, нет культуры чрезвычайных ситуаций? Культуры выполнения решений? Или дело в том, что даже при наличии хорошего планирования и прогнозирования мы оказываемся перед глубокой пропастью между созданием политики и ее претворением в жизнь? [13]

Предсказуемые неожиданности, отчасти являясь результатом того, что отдельные люди не замечают назревающей срочной проблемы, возникают как следствие дефектной структуры организации, системы поощрения и интеграции данных. Так, и ураган «Катрина», и трагедия 11 сентября показали, что основной причиной проблемы была неспособность ветвей правительства интегрировать свои ресурсы – вместо этого разные подразделения действовали в полном беспорядке. Хаотичное поведение – одновременно и последствие, и оправдание неудачного лидерства. В беспорядке и между отдельными его частями оказывается нарушена система отчетности, она размывается. Часто никто ни за что не отвечает, и никто не ставит всеохватывающих и направляющих целей. В этих обстоятельствах система вознаграждения часто побуждает людей просто выполнять свою работу [14].

Политические причины

Для того чтобы избежать предсказуемых неожиданностей, лидерам чаще всего приходится нести затраты – делать это сегодня с тем, чтобы не допустить катастрофу в долгосрочной перспективе. Например, расходы на укрепление системы дамб вокруг Нового Орлеана были бы значительны. С политической точки зрения, стоило посчитать не только во что обойдется городу ураган масштаба «Катрины», но и его последствия для тех, кто принимал решения, когда они еще были у власти. Вот, например, повышение безопасности авиационных перелетов в конце 1990-х обошлось бы в 3 миллиарда долларов [15] – небольшая сумма по сравнению с потенциальными издержками бездействия, но значительная для администрации Клинтона с политической точки зрения, ведь в те времена немногие понимали, какую угрозу несет в себе пренебрежение мерами безопасности.

Отчасти многие предсказуемые неожиданности можно отнести на счет людей и организаций, использующих систему в собственных интересах. Вот, например, неспособность США провести разумную реформу финансирования предвыборных кампаний привела к созданию системы, которую весь мир считает легализованно коррумпированной. Граждане США, и я в том числе, часто свысока смотрят на страны, в которых люди терпят широкое распространение взяточничества, но когда речь заходит о том, что американские лоббисты покупают блага у правительственных чиновников, мы говорим: «По крайней мере, это законно». Однако ситуация кажется более схожей, когда мы задумываемся о том, что многие лоббисты тратят значительные ресурсы на сохранение законов, позволяющих им влиять на правительство.

На коммерческие организации политические причины воздействуют не меньше, чем на правительство, – мешают предвидеть предсказуемые неожиданности. Как я писал в главе 6, фирма Arthur Andersen сыграла значительную роль в предсказуемой неожиданности – тем, что не заметила подтасовки отчетности в Enron. Почему партнеры Andersen не видели, что происходит? Да потому, что, решив высказаться против того, что творилось в компании, партнер или аудитор рисковал навлечь на себя гнев всей организации, получавшей 25 миллионов долларов за аудит и еще 27 миллионов за консалтинговые услуги Enron. В аудите политическая подоплека вознаграждения редко поощряет к наблюдательности.

Как предотвращать предсказуемые неожиданности

Для того чтобы предвидеть и избегать предсказуемые неожиданности, лидерам следует уметь замечать угрозу, а заметив – обозначать приоритеты и мобилизовать ресурсы, необходимые для ее предотвращения [16].

1. Замечать угрозу. Некоторые катастрофы невозможно предсказать – либо же их вероятность настолько низка, что никого нельзя винить в том, что угрозу не заметили. Вот лишь один пример. Никто не мог заранее знать, что ВИЧ перейдет видовой барьер и начнет заражать людей [17]. Однако большинство предсказуемых неожиданностей последних десятилетий – в том числе трагедия 11 сентября, ураган «Катрина», скандал с Бернардом Мэдоффом и финансовый кризис 2008 года – были настолько очевидны, что о них даже писали в СМИ. Мы часто восхищаемся лидерами, которые умеют замечать и своевременно действовать, – мы аплодируем им; и нам же следует призывать к ответу тех, кто не смог этого сделать. Мы должны возлагать вину на руководителей, которые не искали будущие угрозы в том, что происходит вокруг, и не анализировали открывшиеся им данные, – ведь они не заметили назревающую предсказуемую неожиданность.

2. Обозначить приоритеты. На любого лидера наваливается множество проблем, и почти все они претендуют на первостепенность. Как понять, какие вопросы требуют немедленного решения, а какие можно отложить? Один из инструментов, который одаренным лидерам стоит взять на вооружение, – это анализ затрат и результатов. Он может повысить шансы на успех перед лицом неопределенности. Тщательный анализ затрат и результатов позволит оценить, какие угрозы более вероятны и потенциально более опасны. Лидеров, которые этого не делают, следует призывать к ответу за то, что они вовремя не обозначили приоритеты.

3. Мобилизовать ресурсы. Бывает, что руководители осознают угрозу и обозначают приоритеты, однако не делают того, что необходимо, для ее предотвращения. События 11 сентября – именно такой сценарий. Несмотря на то что комиссия вице-президента Эла Гора отметила необходимость значительного повышения безопасности полетов и показала, насколько это приоритетная задача, правительство не сделало ничего. Бюрократия Федерального управления гражданской авиации противостояла изменениям, предложенным комиссией, и крупнейшие авиакомпании США тратили миллионы долларов на то, чтобы правительство не обращало внимания на огрехи в безопасности, – они боялись испугать клиентов и не желали тратиться на установку системы сопоставления багажа, которая тогда предлагалась [18]. Авиакомпании эффективно лоббировали свои интересы и играли важную роль в бездействии правительства. Подобная политическая активность не должна отвлекать лидеров. Тех, кто не делает необходимого, нужно призывать к ответу.

Многие лидеры знали, что Новому Орлеану угрожает сильный ураган, хотя и неизвестно, видели ли власти на местах и на уровне штата весь масштаб угрозы. Военные инженерные силы и FEMA, несомненно, понимали, насколько эта угроза приоритетна, а вот чиновники на местах, в штатах и в федеральном правительстве – нет. На государственном уровне они не смогли мобилизовать все необходимые силы. Ураган «Катрина» был предсказуемой неожиданностью, и наша модель подчеркивает, что именно ошибки лидеров позволили катастрофе разразиться.