Книга От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Сохранять гибкость мышления. Решение не бывает расплывчатым, оно всегда категорично, зато изменения можно вводить шаг за шагом, «забрасывая» каждое из них как пробный шар. Руководитель компании не должен замыкаться в бинарной логике «правильно – неправильно».
• Последовательно проводить в жизнь стратегию перемен. Даже если существует общее стратегическое направление, оно может и должно подвергаться модификациям в результате столкновений с реальной действительностью. Стратегия не имеет ничего общего со стрельбой из лука – это только лучник, выпустив стрелу, больше не способен повлиять на траекторию ее полета и вынужден просто смотреть, попадет она в цель или нет.
Многие склонны думать, что деятельность компании следует за стратегией. Сначала разрабатывается стратегия, потом с целью ее реализации вносятся некоторые изменения в привычный ход вещей. Но анализ спонтанной стратегии, которая всегда выступает дополнением к стратегии сознательной, показывает, что каждая компания обладает собственной внутренней динамикой. Эта динамика и есть питательная среда для стратегии. Она должна быть изучена и согласована с сознательной стратегией, иначе есть риск, что воплощение последней в жизнь не будет иметь ничего общего с задуманным.
К ясновидящей приходит клиент.
Он стучит в дверь.
– Кто там? – спрашивает ясновидящая.
Клиент разворачивается и уходит.
Некоторые ошибки в области стратегического предвидения
Ниже мы приводим перечень классических – и широко известных – ошибок в стратегическом предвидении, совершенных самыми уважаемыми стратегами:
• «У телефона слишком много слабых мест, чтобы серьезно рассматривать его в качестве средства связи. Этот аппарат не представляет для нас никакого интереса». Внутренняя докладная записка компании Western Union, 1876 г.
• «Летательные аппараты тяжелее воздуха в принципе невозможны». Лорд Келвин, президент Лондонского общества физиков, 1895 г.
• «Аэроплан – интересная игрушка, совершенно лишенная ценности в военном отношении». Генерал Фердинанд Фош, профессор стратегии Высшей военной школы, 1907 г.
• «За каким чертом киноактерам еще и говорить?» Гарри М. Уорнер, Warner Bros, 1927 г.
• «Я полагаю, что пяти компьютеров вполне достаточно для насыщения мирового рынка». Томас Уотсон, президент IBM, 1943 г.
• «Группы гитаристов постепенно исчезнут». Decca Corporation, 1962 г.
• «Мы никогда не будем продавать свои мультфильмы на видеокассетах». Стратегический план студии Disney, середина 1970-х гг.
• «Нет никаких причин, по которым частные лица захотят приобретать домашние компьютеры». Кен Олсен, президент и основатель Digital Equipment Corp., 1977 г.
• «Компьютера мощностью 640 Кб за глаза хватит всем и каждому». Билл Гейтс, 1981 г.
• «На программном обеспечении денег не сделаешь». Из письма IBM компании Microsoft, 1983 г.
• «Интернет – это мода. На деятельность наших компаний он не окажет существенного влияния». Множество руководителей и менеджеров, 1999 г.
Предсказание Томаса Уотсона не помешало компании IBM занимать главенствующее положение в сфере информатики с 1950-х по 1980-е гг., то есть на протяжении 30 лет после того, как он выступил со своим знаменитым прогнозом. Точно так же заявление Билла Гейтса по поводу компьютеров мощностью 640 Кб пришлось на то время, когда Microsoft готовился занять на рынке программного обеспечения практически монопольную позицию. Фош, до самой Великой войны не веривший в военную ценность самолетов, в 1918 г. выиграл эту самую Великую войну – что, возможно, доказывает, что она была не такой уж Великой, – в значительной степени благодаря использованию авиации. Если танки – спорное оружие, то что уж говорить о самолетах, которые приходилось тестировать, что называется, на лету?
Все это доказывает нам, что и лучшие стратеги могут сильно ошибаться в своих прогнозах, даже если они касаются областей, в которых их компетенция неоспорима. Но это, наверное, не так уж важно. Интереснее другое: мы собрали в свой перечень наиболее известные ошибки, опустив те тысячи случаев, когда смелый прогноз компетентного стратега оказался точным и спас компанию.
Главное заключается в том, что, даже совершая подобные ошибки, выжить можно, если извлекать из них урок, то есть обладать достаточной гибкостью мышления, чтобы понять: стратегия – это и есть обучение. На этой идее построена целая школа, основанная на следующих постулатах:
1) Невозможно контролировать содержание стратегии, находясь на вершине управления. Окружающий мир сложен и непредсказуем. Работники компании отвечают на его вечную изменчивость с помощью своих базовых знаний – о которых начальству может быть ничего не известно, – а также с помощью новых знаний. Последнее весьма желательно. Обычно компания плохо представляет себе, каким капиталом компетентности располагает, и не видит, что этот капитал постоянно растет.
2) Люди, принимающие решения, тоже учатся стратегии. Определить стратегию – дело трудное и рискованное. Как правило, у стратега имеются некоторые убеждения, заимствованные из предыдущего опыта. Их следует включать в процесс обучения.
3) Обучению способствует такое поведение, которое стимулирует мысль, обращенную в действие. На самом деле это называется проще – инновация. Известно, что инновации встречают благосклонный или негативный прием в зависимости от того, считаются ли они законными или подверженными санкциям.
4) Роль руководителя заключается не в том, чтобы определять стратегию, а в том, чтобы способствовать процессу обучения, в результате которого может появиться спонтанная стратегия. Таким образом, стратегический менеджмент – это вопрос не столько стратегии, сколько организации сложного процесса, связывающего мышление с конкретными действиями. Тейлоризм был основан на разделении мысли и дела. «От вас не требуется думать, – говорил Тейлор рабочим. – Здесь есть другие люди, которым за это платят». С этой точки зрения обучение – это антитейлоризм. Оно требует от человека, чтобы он думал над тем, что делает, и даже над тем, что еще может сделать.
5) Стратегия – это перспектива, направляющая деятельность. Сознательная стратегия часто предстает в виде рассказа о прошлом или плана на будущее. Рассказа о прошлом для успеха недостаточно, ведь никто не ждет от нас, чтобы мы изменили прошлое, а план на будущее не обязательно осуществится. Остается действие, частично структурирующее будущее и добивающееся в этом тем большего успеха, чем оно осмысленнее.
Самое простое и наиболее часто встречающееся критическое замечание в адрес стратегии обучения заключается в том, что она вообще не является стратегией. У нее нет какого-то определенного направления, есть лишь твердое стремление двигаться по любому из них. В основе бюрократизации процесса управления лежит идея о том, что многие компании терпят убытки из-за того, что у них отсутствует строго прописанная стратегия.
