Книга Методы принятия решений - Harvard Business Review
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ваша награда? Более тщательное обсуждение и более значительные стратегические решения каждый год – принятые в точности тогда, когда нужно.
Но компании могут наладить этот процесс, если сфокусируются на источнике проблем. Совсем немного дальновидных компаний ушли от процессов планирования, привязанных к календарю и подразделениям, и заменили их продолжительным процессом принятия решений, ориентированным на задачи. Изменив длительность и фокус стратегического планирования, они также изменили природу обсуждений стратегии топ-менеджментом: с «просмотреть и принять» на «обсудить и решить». Это означает, что управляющие серьезно продумывают каждое крупное решение, в частности его влияние на деятельность и стоимость компании. Разумеется, эти компании используют процесс разработки стратегии для принятия решений. Дело осложняется тем, что каждый год они принимают вдвое больше важных стратегических решений, чем компании с традиционной моделью планирования (см. врезку «Кто принимает больше решений?»). Эти компании перестали строить планы и начали принимать решения.
Идея на практике
Как наладить эффективный процесс стратегического планирования?
Свяжите принятие решений и планирование. Создайте механизм, помогающий вам определить решения, которые необходимо принять для повышения акционерной стоимости компании. Когда они будут приняты, используйте свои стандартные процессы планирования, чтобы разработать применение пошагового плана.
Пример: В Boeing Commercial Airplanes топ-менеджеры регулярно встречаются для выявления самых насущных долгосрочных стратегических вопросов (например, создания новой стратегии развития продукта или стимулирования роста в процессе работы). При выборе направления действий они обновляют свой долгосрочный бизнес-план, применяя стратегию для этого решения (разделяя, но связывая планирование и выполнение, Boeing принимает решения лучше и быстрее).
Сосредоточьтесь на делах всей компании. В обсуждениях стратегий сфокусируйтесь на вопросах, общих для нескольких подразделений.
Пример: Осознав дефицит идей насчет инвестирования, лидеры Microsoft начали определять проблемы, например рост рынка персональных компьютеров и безопасность, как критичные для всей компании. Диалоги между лидерами подразделений и исполнительным комитетом теперь основаны на том, что Microsoft как единое целое может сделать для решения каждой проблемы, а не на том, какие стратегии должны сформулировать отдельные подразделения. Открываются бессчетные возможности для роста.
Разрабатывайте стратегию постоянно. Распределите обзоры стратегии на весь год, а не сбивайте их все в короткое окно из двух-трех месяцев. Вы сможете сосредоточиться и при этом решить одну проблему за раз. И останется возможность добавлять задачи по мере изменения условий бизнеса.
Пример: Топ-менеджеры мультииндустриального гиганта Textron рассматривают стратегии двух-трех подразделений в квартал, а не втискивают обзоры всех подразделений в один квартал ежегодно. Также они непрерывно проводят стратегические обзоры для решения каждого стратегического вопроса на повестке дня компании. Бывший когда-то аутсайдером среди равных, в 2004–2005 годах Textron стал одним из верхнего квартиля.
Структурируйте обсуждения стратегии для достижения результатов. Разрабатывайте и проводите стратегические семинары, чтобы участники соглашались с фактами, связанными с каждым вопросом, до того как выдвигать предложения.
Пример: В Textron каждый стратегический вопрос решается упорядоченным процессом. В течение первой сессии комитет менеджеров обсуждает имеющуюся ситуацию и достигает соглашения в существенных фактах (например, покупательском поведении клиентов, ключевых значениях рыночной рентабельности). Затем группа генерирует несколько целесообразных вариантов стратегии. Во второй сессии комитет оценивает альтернативы со стратегической и финансовой точек зрения и выбирает направление движения. Двигаясь от фактов к вариантам, а затем к выбору, группа принимает гораздо больше решений, чем раньше.
Кто принимает больше решений?
Компании видят резкий подъем качества принятия решений после ухода от традиционной модели планирования, привязанной к календарю и сфокусированной на структурных подразделениях. По результатам нашего опроса, компании, полностью порвавшие с прошлым, принимают более чем в два раза больше стратегических решений в год, чем компании, приверженные традициям. Более того, новая структура процесса планирования гарантирует, что эти решения, вероятно, наилучшие из возможных при той информации, которая была доступна менеджерам на тот момент.
Вот среднее количество важных стратегических решений, принимаемых в год компаниями, использующими данные методы стратегического планирования.
Ежегодная сессия, сфокусированная на структурных единицах
2,5 решения в год
Ежегодная сессия, сфокусированная на проблемах
3,5 решения в год
Постоянная сессия, сфокусированная на структурных единицах
4,1 решения в год
Постоянная сессия, сфокусированная на проблемах
6,1 решения в год
Осенью 2005 года Marakon Assosiates совместно с Economist Intelligence Unit опросили старших администраторов 156 крупных компаний по всему миру с оборотом $1 млрд или больше (доход 40 % из них составляет более $10 млрд). Мы спросили этих топ-менеджеров, как их компании строят долгосрочные планы и насколько эффективно, по их мнению, процессы планирования влияют на стратегические решения.
Результаты опроса подтвердили то, что мы наблюдали, годами консультируя компании: временны́е рамки и структура стратегического планирования – это препятствия для хорошего принятия решений. Точнее, мы обнаружили, что компании со стандартными процессами планирования и внедрения результатов принимают в среднем всего 2,5 важных стратегических решения в год (под «важными» мы подразумеваем решения, способные поднять прибыль компании более чем на 10 % в долгосрочной перспективе). Трудно представить, что с таким малым количеством стратегических решений, стимулирующих рост, эти компании продолжают двигаться вперед с финансовыми показателями, которые устраивают инвесторов.
Хуже того, мы подозреваем, что эти решения принимаются не благодаря, а вопреки процессу стратегического планирования. Действительно, модель традиционного стратегического планирования настолько громоздкая и настолько не соответствует тому, чего менеджеры хотят и что им нужно для принятия решений, что топ-менеджеры постоянно избегают ее, делая крупнейшие стратегические выборы.
Когда важные решения принимаются вне процесса планирования, стратегическое планирование практически превращается в упорядочивание мнений, уже имеющихся у топ-менеджеров, вместо того чтобы быть движущей силой выявления и обсуждения критичных решений, которые компании необходимо принять для улучшения своей деятельности. Со временем менеджеры стали подвергать сомнению ценность стратегического планирования, уходить от него и полагаться на другие процессы построения стратегии компании.
