Книга Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие - Элизабет Гуммессон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Пища для размышления
• Конфликты порождаются неудовлетворенными потребностями. Если мы не получаем удовлетворения, мы вынуждены действовать, чтобы получить то, что нам нужно. При этом мы не всегда прибегаем к мирным способам, мы кричим, спорим, сердимся и конфликтуем. Все, что вам нужно, — это осознать, в чем заключается суть конфликта, тогда вы сможете конструктивно справиться с ним.
• Чего вы хотите прямо сейчас? Полезно задать себе этот вопрос в конфликтной ситуации. Но перед этим каждая сторона конфликта должна понять, какие неудовлетворенные потребности привели к размолвке.
• Конфликт не решен, пока обе стороны не получат возможности высказаться и выслушать друг друга.
• Когда заключите временное перемирие, приступайте к разработке долгосрочной стратегии решения проблемы. Если пламя потушено, это не означает, что оно не вспыхнет снова. Не жалейте времени и сил для общения с другой стороной конфликта, это поможет вам найти решение, которое устроит обоих.
Большая часть того, что мы называем конфликтами, является не более чем банальными размолвками, вызванными недопониманием. Прислушивайтесь друг к другу, и вам удастся избежать как минимум половины ссор.
Согласно исследованию, проведенному двумя экономистами из Стэнфордского университета и Лондонской школы экономики, шведские менеджеры занимают второе место в мире по эффективности своей работы в качестве руководителей. Прочтите эти слова еще раз. Вторые в мире! Экономисты проинтервьюировали руководителей разного уровня из шести тысяч компаний по всему миру. Они изучали цели, методы стимулирования работников, системы обратной связи. Оказалось, что шведские менеджеры прекрасно освоили тактику обратной связи и по этому показателю делят первое место с коллегами из США и Германии. В конце списка руководители из Китая, Греции и Индии.
Думаю, это повод для гордости.
Потому что лидерство — важный элемент профессиональной деятельности, я бы даже сказала, он жизненно важен для компании. Эффективный лидер создает в компании сплоченный коллектив, продуктивно работающий над поставленными задачами, а значит, способствует процветанию организации.
Так что же представляет собой руководитель? Это человек, отвечающий за реализацию поставленных задач, за распределение ресурсов и принятие решений, контролирующий операции и прикладывающий усилия для достижения определенных результатов. Руководитель должен находиться на постоянной связи с коллективом, а также с клиентами, конкурентами, поставщиками.
Мой собственный опыт
Не каждый может стать руководителем. Кое-кто считает, что достаточно быть высококвалифицированным специалистом в своей области. Но это не так. Руководство — это тяжелая работа.
У меня было много начальников. Моя профессиональная деятельность началась в 13 лет — по субботам я работала в кондитерском магазине. Я встречала как успешных, так и ужасных руководителей. Самого лучшего звали Магнус, а худшего мы называли Дракулой.
Магнус был великолепным руководителем, потому что он позволил мне взять на себя ответственность за выполняемую работу и дал определенную свободу действий, он разрешил мне экспериментировать и никогда не осуждал, если я делала что-то не так. Напротив, при необходимости он защищал меня перед остальными. Мы по-прежнему хорошие друзья, и в моей жизни для него всегда найдется место.
Дракула был не так мил. В действительности это была женщина. Она была непревзойденным диктатором и в совершенстве овладела методами угнетения подчиненных. Она унижала всех, кто занимал не такое высокое положение, всячески продвигала своих фаворитов и уничтожала остальных. Впоследствии ее уволили, и сейчас я с ней не общаюсь. Время от времени мы случайно сталкиваемся на улице и ограничиваемся сухим кивком.
В Швеции был проведен опрос менеджеров, в частности, им задали вопрос, что им, как руководителям, необходимо больше всего. Ответ был — ясность. Они хотели быть понятыми.
Но ясности добиться не так просто, если вы 1) работа ете в организации, где такого понятия не существует и 2) если ваши подчиненные не заинтересованы в налаживании контактов с вами.
Во многих организациях с ясностью и прозрачностью дело обстоит печально — непонятно, как принимаются решения и кто за что отвечает. Руководитель может тормозить развитие организации, если он привержен традиционным методам решения проблем и не вполне представляет себе, что он должен делать в качестве лидера.
Менеджерам среднего звена приходится еще тяжелее — они занимают промежуточное положение между своими подчиненными и вышестоящим руководством. Если это вышестоящее руководство не потрудилось наладить эффективное общение на всех управленческих уровнях, какой ясности можно ждать от менеджеров среднего звена? Начальство спускает сверху стратегии и планы, которые должны реализовываться сотрудниками, обладающими практическими знаниями и навыками, и эти сотрудники не всегда демонстрируют энтузиазм, которого от них ожидают. Между двумя этими уровнями находятся управленцы среднего звена, которые должны выстроить эффективные деловые коммуникации, как с вышестоящим руководством, так и с подчиненными. Все это не способствует повышению прозрачности процедур и решений.
Перейдем к ясности в общении.
Повторюсь: все коммуникации рассматриваются со стороны получателя.
Что толку, если менеджер среднего звена считает себя чемпионом по ясности, — его сотрудники не понимают его, не усваивают информацию, которую он хочет до них донести.
Получатели информации (то есть персонал) слушают, фильтруют и примеряют сказанное к конкретной ситуации. Если менеджер начинает говорить о новых инвестициях, сотрудники тотчас задумываются, что это будет означать лично для них. Если руководитель говорит о сокращении штатов, подчиненные примерят ситуацию на себя.
Каждый ставит себя на первое место.
Очевидно, руководитель должен стремиться к максимальной ясности своих высказываний. В противном случае каждый из сотрудников вернется на свое рабочее место со своей версией происходящего.
Бенгт. Добиться ясности непросто. Мы, шведы, привыкли к многословию, несмотря на нашу сдержанность и молчаливость. Мы боимся задеть чьи-то чувства и скорее скажем слишком мало, чем слишком много. Мы боимся, что люди подумают, будто мы упрямы, занудливы или, боже упаси, пользуемся своим служебным положением. Стремление добиться максимальной ясности воспринимается как провокация, излишний напор и вообще как американский стиль руководства.
Ингалилль. Я, как руководитель, предпочитаю абсолютную ясность, и мне все равно, что по этому поводу думают мои подчиненные. Я за то, чтобы говорить людям правду, которая впоследствии может уберечь их от ошибок, порождаемых невежеством. Моя задача как руководителя — не понравиться всем, а управлять частью компании. Все сотрудники знают, что мне можно доверять, и если я даю слово, то держу его. Я никогда не даю пустых обещаний.
