Книга Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Примером того, насколько открыто должен вести себя управляющий, был мой отец. Когда мне было около 13 лет, я поехал с ним в командировку в город Ларедо, Техас. В отеле мне стало скучно, поэтому я зашел на склад неподалеку, нашел там вилочный погрузчик и стал ездить на нем вокруг здания. Я ехал все быстрее и быстрее, делая резкие повороты. В конце концов я не справился с управлением и врезался в опору с телевизионным оборудованием.
Наказанием для меня стал взрослый разговор с отцом. Он открыто сказал о своих ожиданиях и разочаровании. Возможно, было проще отругать меня, или отправить назад в номер отеля, или запретить смотреть телевизор, но он пошел по другому пути. Он заставил меня осознать свои ошибки, больше анализировать поступки, вести себя как взрослый и брать на себя ответственность. Мне было так стыдно, что я подвел его, что я старался вести себя как взрослый, по крайней мере до конца дня.
Мне часто становилось скучно на уроках в школе, поэтому я любил рассказывать анекдоты, над которыми смеялись другие ученики и даже учителя. Тем не менее моих родителей часто вызывали к директору школы, чтобы обсудить мое поведение. Я думал, что после этого меня накажут, как было с моими друзьями, но родители усаживали меня в кабинете отца за его стол из красного дерева. Мама просила меня объяснить, что произошло. Они сидели напротив и ждали моих объяснений, это заставляло меня высказывать свои мысли, осознавать ошибки и извлекать из всего уроки. Психологическое давление от всего этого было куда сильнее, чем если бы меня просто наказали и запретили смотреть телевизор. Вскоре я опять начинал озорничать, поэтому, возможно, их подход не имел того влияния, которого они добивались. Но, оглядываясь назад, я считаю, что это оказало большое влияние на формирование моего характера, помогло осознать, как относиться к себе и другим, хотя тогда я этого не понимал.
Это клише, когда говорят, что люди являются вашим самым важным активом. В компании KIND мы не думаем о 500 сотрудниках как о «подчиненных», а считаем их «членами команды», призываем наравне с нами высказывать свое мнение.
Поиск и сохранение членов команды, которые подходят культуре нашей компании и трудовой этике, является решающим вопросом. На обучение членов команды и привитие им нашей культуры, которая довольно сильно отличается от культуры других компаний, требуется время. Мы все работаем настолько усердно, насколько можем, мы быстро развиваемся, и у нас просто нет времени, чтобы искать новых людей для замены хороших членов команды. Если мы инвестировали в кого-то время, то стараемся изо всех сил быть преданными им и делаем все возможное, чтобы работа с нами делала их счастливыми.
Не все собираются оставаться в компании, и если они работают не в полную силу, то нужно дать им уйти. Но если они недовольны и собираются уходить, или мы решаем, что им следует уйти, то стараемся организовать уход цивилизованно.
Я ненавижу словосочетание «уволить сотрудника», так же как и всю корпоративную культуру быстрого холодного расставания, которая стоит за этими двумя словами. Вся процедура, когда кому-то, кто потратил свое драгоценное время на компанию, дают коробку, чтобы упаковать свои вещи, а затем провожают к выходу из здания, неприятна и почти всегда лишена необходимости. Общепринятая система для ухода из компании или организации не обязательно должна быть неумелой, травмирующей и обезличенной. Существуют намного лучшие способы организации ухода.
Я постарался развить культуру (мы не говорим о случаях серьезного, преднамеренного нарушения дисциплины), в которой сухо уведомляют об увольнении за две недели (или вообще не уведомляют). Мы решили ввести своеобразный тренинг, целью которого является своеобразная «работа над ошибками» члена команды. После этого тренинга тот начинает работать лучше и счастлив, что остается в нашей компании.
Мы также надеемся, что член команды не просто уведомит нас за две недели об увольнении, а потом уйдет. Напротив, если он считает, что из-за личностных или профессиональных причин ему нужно двигаться вперед, мы надеемся на заблаговременную и открытую беседу, чтобы определить возможности. Если уход – это окончательное решение, мы вместе работаем над стратегией перехода, чтобы гарантировать, что член команды провел собеседование, обучил человека на свое место в то время, пока совершается плавный переход в новый этап его жизни. Если он планирует искать новое место, то может начать это делать уже в компании KIND, если это не мешает выполнению его работы.
Мы поддерживаем кодекс чести, согласно которому члены команды не ищут работу скрытно, не сказав о своем намерении сделать это генеральному директору или менеджеру. В то время как в большинстве других компаний сотрудник стал бы изгоем, сообщив своему руководителю, что он ищет новую работу, у нас такая ситуация в порядке вещей.
Такое открытое поведение имеет ряд очевидных плюсов как для компании, так и для члена команды. Мы устраиваем частые и открытые беседы о профессиональном росте, повышении и ответственности с членами команды, которые хотят получить новые задачи. Мы также награждаем тех, кто совершает плавный переход из нашей компании, предоставляя им положительный отзыв, доступ к нашей контактной сети и щедрое денежное вознаграждение. Также важно и то, что мы продолжаем инвестировать в профессиональный рост членов нашей команды, даже если они говорят нам о том, что могут уйти через один-два года. В некоторых же компаниях начинают избегать сотрудника, если знают, что он в будущем не будет работать с ними. Если обе стороны чувствуют ответственность и хотят сотрудничать, намного легче инвестировать в свою команду и поддерживать ее, не боясь, что неожиданный уход оставит брешь в организации.
Как альтернатива собеседованиям, о которых не знает руководство, и неожиданным увольнениям требуется культура, которая приветствует интересы и цели членов команды, при которой сотрудников не наказывают, а призывают открыто обсуждать их карьерные возможности с менеджерами. Члены команды должны иметь реальные представления о своих возможностях. Руководители должны быть друзьями и наставниками для тех, кто к ним обратился, они должны обдумывать, как помочь каждому сотруднику добиться успехов в организации.
В результате мы делаем намного больше, чем большинство других организаций при принятии на работу. Члены команды развивают свои компетенции и улучшают свою позицию намного быстрее, существует много возможностей для продвижения, и компания в целом также растет быстрее и более органично.
Конечно, это не идеальная система, и не каждый член команды принимает ее. Довольно сложно в этом смысле добиться от сотрудников руководящего звена с большим опытом в «реальном» мире следовать философии KIND. Руководящий персонал, который присоединяется к нам из других компаний, сначала довольно скептически относится к этой философии. Но мы создали моральный идеал, который для большинства имеет значение, и гордимся нашими членами команды, не важно, остаются они с нами или отправляются покорять новые вершины.
Для того чтобы доверять друг другу, а также мотивировать членов вашей команды, необходимо обучать их новым навыкам или повышать их квалификацию, продвигать их внутри компании, но при этом следить за тем, чтобы при увеличении команды не страдала компетентность сотрудников. Принимая на работу своих помощников, я стараюсь донести до них, что у меня за плечами многолетний опыт работы. Новые ассистенты имеют огромное желание выделиться, но им не терпится вырасти. Поэтому я стараюсь научить их как можно большему, чтобы они затем могли взять на себя большую ответственность в KIND. Однако я могу сделать это, если они обучат человека на свое место, чтобы обеспечить плавный переход, который не требовал бы от меня обучения нового помощника тому, что он должен знать обо мне и моей работе.
