Книга О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Таблица 2.10. Компенсирующие мероприятия для основных угроз

Ярлычки для возможностей и угроз будут выглядеть следующим образом:

● выход в регионы;

● сервис-центр;

● вип-предложение;

● давление поставщиков;

● замещающие продукты;

● уход специалистов.

Шестой этап – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в специальную табличку, которую можно назвать «полем граничных стратегий» (таблица 2.11).

Дальше на этом этапе мы начинаем «скрещивать» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз, то есть мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и сильные стороны, и возможности воспринимать как некие целостности.

Таблица 2.11. Формат поля граничных стратегий

Мало констатировать факты – это хорошо, а это плохо, нужно разработать план действий, которые следует предпринять, например, в рамках использования возможностей и сильных сторон, или для того, чтобы отразить угрозы и сделать слабые стороны сильными.

Первая из граничных стратегий призвана ответить на вопрос: что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении о том, что нет ни слабых сторон, ни угроз)? Я бы назвал первую стратегию агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.

Соответственно, четвертая стратегия разрабатывается исходя из предположения о том, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Кстати, именно в этой, четвертой стратегии, бизнесмен или менеджер зачастую находят очень сильные, нетривиальные, парадоксальные ходы – загнанному в угол человеку уже нечего терять.

Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем), назовем ее конкурентной. Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (тут пренебрегаем возможностями и слабыми сторонами).

Обе этих стратегии можно назвать «реалистическими» (по сравнению с «оптимистической» и «парадоксальной»). Прописывая четыре граничных стратегии, четыре различных плана действий, мы пытаемся ответить на четыре очень важных вопроса, показанных в таблице (табл. 2.12).

Таблица 2.12. Основные вопросы для формирования граничных стратегий

Из опыта – если какие-то из четырех граничных стратегий полностью или почти полностью совпадают (частичные пересечения мероприятий, конечно же, допустимы), значит, вы ошиблись где-то на предыдущих этапах и SWOT-анализ лучше повторить заново.

Интересно также понаблюдать, сколько пунктов будет в каждой из граничных стратегий, насколько они согласованы между собой, имеются ли внутренние противоречия, конкретны мероприятия, насколько они декларативны. Один из моих клиентов, заполняя табличку, прописал 12 пунктов в первой стратегии, 2 – во второй, 8 – в третьей, 6 – в четвертой. А потом вдруг выбрал в качестве базовой вторую стратегию.

На мой вопрос: «Почему ты выбираешь самую туманную, короткую и декларативную стратегию?» – он задумался и ответил, что, наверное, ошибся. Просто он не думал раньше о таком повороте судьбы, и ему нужно время, чтобы эта клетка для него прояснилась. Вряд ли она будет базовой, но готовиться к ней все равно надо.

В результате шестого этапа таблица приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.13, понятно, что она приводится со значительными сокращениями, в реальном плане мероприятий на этом этапе уже появляются конкретные цифры).

Почему важно иметь именно поле стратегий (в данном случае я привожу пример четырех граничных, реально их может быть 8 – с учетом промежуточных, например, агрессивно-конкурентной), а не одну стратегию? Потому что окружающий мир динамичен и разнообразен, он регулярно «одаривает» нас приятными и неприятными сюрпризами.

Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же, готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.

В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:

● система прогнозирования и планирования;

● структура компании и штатное расписание;

● система мотивации персонала;

● система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

Таблица 2.13. Пример формирования поля граничных стратегий

Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.

Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается для реализации. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

Не менее важно зафиксировать, почему именно эта стратегия выбрана в качестве базовой. Выбор, естественно, связан с личностью собственника. Один хочет минимизировать риски, второй готов играть ва-банк. Я знаю немало бизнесменов, которые даже не в самой благоприятной ситуации и слышать не хотят, чтобы выбрать какую-то стратегию, кроме первой.

Примеры:

● в качестве базовой выбрана первая стратегия («Пока можно атаковать, надо атаковать», – сказал собственник);