Книга Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вопрос: деньги его на этот момент интересуют? Ответ: нет, деньги отходят на второй план. На первом плане – признание, потому что он уже достиг определенного уровня – он уже не «голодный» (каким он был на первом уровне). Он уже стабильно выполняет план, а значит, какие-то деньги у него уже есть[27]. Свой первичный денежный голод он уже утолил, поэтому деньги перестают быть главным движущим фактором. То есть они обязательно должны быть как нечто само собой разумеющееся, но уже отходят на второй план и похвала становится важнее денег. Это означает примерно следующее: если он продал продукции больше всех, то ему уже мало просто получить премиальные проценты от продажи, он ждет, что его за это похвалят. И будет чувствовать себя счастливым, когда его похвалят. Но проценты при этом тоже должны быть заплачены, поскольку он их заработал. Если его не похвалят, он будет чувствовать себя обиженным, а если не заплатят проценты – обманутым. Поэтому нужно и хвалить, и платить.
Задачи такому сотруднику нужно ставить, подчеркивая их важность и без детализации. Желательно такие, которые дают возможность проявить инициативу и выделиться. Но какой-то элемент контроля все-таки должен быть.
Пример
Задание для сотрудника на уровне «отрочество».
Та же рассылка писем по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные виды товаров, но к сотруднику можно обратиться с такой речью: «Мне помнится, у вас были мысли по поводу того, как лучше организовывать оповещение клиентов о новой акции. Поздравляю вас! Я разрешаю вам самостоятельно разработать новую процедуру оповещения клиентов. Это очень важный этап нашего процесса продаж. Поэтому, когда вы все разработаете, спланируете и будете готовы начинать, будете делать доклад на оперативке и готовить ее к утверждению. После утверждения новой процедуры мы доверим вам самостоятельно ее проверить на практике и внести все необходимые корректировки».
Зрелый сотрудник – это мечта каждого руководителя. Только когда имеешь дело со «зрелыми» сотрудниками, возможно 100 %-ное делегирование по принципу: «Бросил идею, а дальше он все сам сделал». Кроме того, на этом уровне сотрудники уже искренне привержены компании, ее целям и духу, работают на все 100 %, демонстрируя достаточно высокое качество выполнения заданий.
Основная черта «людей четвертого уровня» – способность и желание самостоятельно принимать решения в той области, где они считают себя экспертами. Для них самореализация – уже не придумать решение, а управлять ситуацией в заданной области.
На этом уровне человек уже не один из лучших, а самый лучший, один из немногих ключевых сотрудников компании. Потому что иначе кто бы ему доверил право самостоятельно принимать решение?
Интересуют ли зрелого сотрудника деньги? Нет! У него уже приоритет № 1 – свобода принятия решений. Деньги – это само собой разумеющееся. У него они уже не просто есть, у него их много, но, конечно, он не будет от них отказываться. Деньгами его заставить сделать ничего нельзя. К зрелому сотруднику применима исключительно психологическая мотивация. Его можно мотивировать свободой – «все сделаешь сам»[28].
Ставить задания сотруднику четвертого уровня очень просто. Достаточно дать одну идею.
Пример
Задание для сотрудника на уровне «зрелость».
Та же рассылка писем по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные виды товаров. Извещение об акции для него – слишком мелкое задание. Поэтому задание будет масштабнее: нужно провести акцию для активизации продаж. Цель: увеличить доход от продаж не менее чем на 10 %. При этом какой будет акция, как будут оповещаться о ней клиенты – будет решать уже сам сотрудник четвертого уровня.
Подведем итоги. Неодинаковый уровень зрелости сотрудников предполагает разный уровень детализации поставленных задач и, соответственно, разную степень контроля исполнения. Для простоты использования эти варианты сведены в табл. 5.2.
Таблица 5.2. Постановка задач для сотрудников разных уровней зрелости
Главная задача руководителя – управление другими людьми, поэтому уровни зрелости руководителя определяются тем, какими сотрудниками (какого уровня зрелости) он может управлять. Уровней зрелости руководителя меньше, но они более значимы.
Развитие руководителя начинается с уровня «непонимание». Руководитель первого уровня не понимает, как нужно управлять людьми.
Он не понимает, что все сотрудники разные (в данном случае он не имеет представления о модели зрелости сотрудников) и управлять ими нужно по-разному Поэтому он пытается себя вести так, как будто все они одинаковые, все похожи на него и понимают его с полуслова.
Он не понимает, что главное не идея, а ее реализация. Поэтому он не умеет и не пытается учиться планировать деятельность группы как последовательность действий от идеи до ее реализации.
Видели таких руководителей? Ну конечно! Много раз!
Представьте себе человека, который может руководить только сотрудниками четвертого уровня. Как нужно ими руководить? Давать им только общие идеи, а все остальное они уже сами додумают и доделают. Любого можно бросить на вершину власти, и, скорее всего, он будет руководить именно так: случайно интересоваться делами, пытаться вникнуть и давать подчиненным невнятные указания – задавать им направление.
Руководитель первого уровня уверен, что миром движут идеи, а его задача – руководить (буквально – рукой водить, то есть указывать подчиненным самое общее направление движения). Поэтому эффективно управлять он может только сотрудниками четвертого уровня зрелости. Только им достаточно высказать лишь самую общую идею, а все остальное они сделают сами (в том числе и подкорректируют идею, если нужно).
Сотрудниками первого, второго и третьего уровней неопытный руководитель управлять не может. Они не понимают его невнятных указаний и не выполняют их или выполняют, но не так, как он имел в виду. Но он не контролирует исполнение своих приказов, поэтому об их неисполнении узнает, только когда уже становится поздно.
