Книга Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний - Адам Лашински

Есть ли разница между розничной стратегией Apple и тем, как рассчитывает продавать свои машины Tesla? Этот вопрос ставит моего собеседника в тупик: «Они старались всегда учитывать психологию покупателя – и мы руководствуемся тем же. Они пытались преодолевать стереотипы – мы тоже осваиваем и внедряем новые технологии. Для них цена была не главное – и для нас она не важна. Они стремились к великим достижениям – и у нас та же цель».

Впрочем, в одном Tesla не спешит брать пример с Apple. «Элон как-то спросил меня: может, нам тоже провести заседание “Ста лучших”? А я ответил, что еще рано. В этом сейчас нет необходимости», – рассказывает Бланкеншип и объясняет почему. Apple в то время расширяла ассортимент – от компьютеров до плееров и айфонов, и, естественно, эти кардинальные перемены требовали согласованной работы руководителей высшего звена. Tesla же пока продает только одну модель.

Если руководители Tesla восхищаются тем, как Apple привлекает клиентов и ведет розничную торговлю, то интернет-компании, включая Facebook, Twitter и Inkling, изучали в надежде перенять совсем другие составляющие ее успеха. Каких-то десять назад о компании мало говорили, особенно в интернет-индустрии, теперь же это тема номер один. «Apple – поразительный феномен, – признается Шерил Сандберг, которая много лет проработала в Google, а сейчас занимает пост директора по операционной деятельности в Facebook. – Мы всесторонне анализируем их опыт – от четко продуманной рекламной политики до организации бизнеса».

Facebook, создав закрытую (то есть недоступную без регистрации) платформу, поощряет сторонних программистов размещать свои приложения в сети Facebook на его условиях. (Ничего не напоминает?) Юный основатель компании и ее генеральный директор Марк Цукерберг нередко сопровождал Джобса на прогулках в Пало-Альто: ему нужен был совет старшего коллеги. Шерил Сандберг вместе с Джобсом состояла в Совете директоров Disney. Она говорит, что нашла общий язык с Цукербергом в определенной степени благодаря Apple: «Я работаю в компании, где тон задает создатель. Наблюдая, как Джобс умел направлять свою энергию в нужное русло, я поняла, каким образом могу помочь Марку воплотить его замыслы».

Говорят, один знаменитый предприниматель из Кремниевой долины настолько очарован личностью Джобса, что подражает ему буквально во всем. Джек Дорси (Jack Dorsey), изобретатель Twitter, тоже следует примеру Джобса: руководит сразу двумя компаниями. Он исполнительный председатель правления Twitter и генеральный директор Square, основанной им молодой компании, которая занимается разработкой систем мобильных платежей. (Джобс уделял Pixar меньше времени, чем Apple, зато активно участвовал в его продаже Disney.) Миниатюрное белое устройство от Square для считывания кредитных карт легко принять за творение эппловских дизайнеров.

На сегодня уже несколько бывших сотрудников Apple основали собственные компании. Им пригодились усвоенные в Купертино уроки. «Корпоративная культура складывается из того, что мы одобряем и что отвергаем», – говорит Мэтт Макиннис (Matt MacInnis), который заведовал в отделе маркетинга Apple образовательными проектами, а потом основал цифровое издательство Inkling, первоначально создававшее электронные книги исключительно для айпэдов. Макиннис называет главные принципы Inkling, сформулированные им, исходя из опыта работы в Apple: «Не говори о продукте, пока он не готов. Всегда меть выше. Не обсуждай план действий со всеми сотрудниками».

Бизнес-модель Apple изучают даже те из предпринимателей, кто добился успеха еще до ее возрождения. Майк Маккью в молодости был топ-менеджером в Netscape[39], потом основал Tellme Networks[40], которую позже продал Microsoft почти за миллиард долларов. Самый свежий его проект – стартап Flipboard, издательская платформа под iPad. С ее помощью он надеется произвести революцию в журнальном бизнесе. Маккью признается, что изучает методы Apple с самых первых дней ее существования и как предприниматель разделяет эппловский принцип «технологии создаются не ради технологий, а для того, чтобы изменить мир» – «оставить зазубрину на Вселенной», как любят говорить в Купертино. И конечно, ему нравится простота эппловского дизайна и внимание к деталям. «Все должно быть предельно удобно для пользователя и очень хорошо продумано. Это наша главная цель, – поясняет Маккью. – Мы можем часами сидеть и моделировать кнопку в углу экрана, которая закрывает окно. Перебираем сотни вариантов дизайна, пока не найдем лучший. При таком внимании к деталям действительно невозможно производить много продуктов. Мы делаем мало, зато очень-очень качественно».

Копировать опыт Apple способны не все компании и не все руководители. Некоторые организации имеют слишком сложную структуру, чтобы ограничиться одним отчетом о прибылях и убытках (не исключено, что и Apple в один прекрасный день придет к этому). Во многих отраслях не обойтись без маркетинговых исследований: не станет же нефтяная компания бурить скважину, не изучив конъюнктуру рынка!

И все же трудно представить, чтобы догматы Apple нельзя было применить больше нигде. Кто станет спорить, что нужно расставлять приоритеты и назначать ответственных лиц? Какому производителю товаров или поставщику услуг не будет полезно задаться эппловским вопросом: является ли наше решение оптимальным для продукта, а значит, в конечном счете для покупателя? Кому помешает стремление обстоятельно формулировать свои слоганы? Разве плохо, когда компания задумывается, достаточно ли просты и понятны ее рекламные обращения, ясно ли выражена их суть? Сколько на свете компаний, чьи пиар-отделы вместо того, чтобы продвигать продукт, выполняют распоряжения разных специалистов и множество других важных задач, в том числе тешат самолюбие генерального директора? Есть ли рациональное зерно в том, чтобы приучать работников не отвлекаться на дела, которые могут помочь лично им, но не компании? Всегда ли карьерный рост сотрудников отвечает интересам акционеров?

Джобс, из которого было не вытравить любовь к начинающим компаниям, настойчиво добивался, чтобы Apple хотя бы отчасти сохраняла дух стартапа. По правде сказать, даже если средним и крупным организациям хочется изучать опыт Apple, ее уроки эффективны прежде всего для небольших молодых фирм. Перезагрузка, или, как принято говорить, радикальная реформа, Apple удалась Джобсу только потому, что компания в момент его возвращения находилась в плачевном состоянии. Apple конца 1990-х казалась этакой выскочкой. Ей нечего было терять, и она дерзнула прорваться к новым горизонтам, отбросив традиционные правила и законы бизнеса. Методы управления и операционной деятельности возрожденной Apple могут служить важными ориентирами для всех компаний и настоящей школой для предпринимателей.

Самый большой камень преткновения в попытках подражать Apple – ее уникальная культура, формировавшаяся 35 лет под влиянием и давлением незаурядного предпринимателя, который вырос в дальновидного руководителя корпорации со штатом 60 тысяч человек. Создать бизнес-модель, аналогичную Apple, не так-то просто. К тому же и самой «яблочной» культуре предстоит серьезная проверка на прочность. Только теперь можно будет реально оценить, насколько успех Apple зависел непосредственно от Стива Джобса.