Книга Private Labels. Новые конкуренты традиционных брендов - Ян-Бенедикт Стенкамп
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Насколько реалистичен данный сценарий? Очень многое зависит от того, способна ли ваша компания добиться более низких переменных издержек, чем ее конкуренты, так как переменные издержки средней компании расчетной базы индекса S&P 500 в 3,5 раза выше, чем фиксированные издержки{156}. Таким образом, отрицательно влияет любое превышение ваших переменных издержек над издержками конкурентов. Компания может добиться снижения переменных издержек, делая закупки более крупными партиями (размер имеет значение), применяя глобальную стратегию логистики и налаживая производство в странах с низкой стоимостью рабочей силы. Работая с разными компаниями, мы были поражены, насколько значительно различаются их системы снабжения и производства. У некоторых компаний единый офис интегрированного управления закупками в мировом масштабе, они добиваются рационализации производства на панрегиональном, если не на мировом уровне, а другие компании все еще организуют закупку и производство большей частью в местных масштабах. Преимущества в издержках у первого типа организации весьма значительны. Рационализация производства – несколько производственных центров в странах с низкой стоимостью производства – также помогает сократить фиксированные издержки, этому способствует и простой эффект экономии масштаба. В целом для крупных компаний, интегрированных на мировом уровне, с большой вероятностью можно утверждать, что их общие издержки удовлетворят сформулированному нами условию: они должны быть ниже, чем переменные издержки конкурентов.
При таком сценарии производители брендов, поставляя товары под марками торговых сетей, должны придерживаться строгих правил, гарантирующих, что это производство будет не в ущерб целостности их собственных брендов. Когда производитель брендов выпускает товары под марками торговых сетей, он не должен: 1) копировать упаковку других брендов; 2) доводить качество товаров под марками торговых сетей до такого же высокого уровня, как качество товаров под его собственным брендом; 3) использовать для выпуска товаров под марками торговых сетей последние инновации, разработанные для его собственных брендов; 4) требовать от розничной сети значительной маркетинговой поддержки (материалов для продвижения его товаров, экспозиций, рекламы и скидок).
Сценарий 2. VC вашей компании больше VC компании-конкурента: не следует заниматься производством товаров под марками торговых сетей. Это очень простой случай. Если переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей превосходят переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей для конкурентов, производить товары под марками торговых сетей не рекомендуется. Компания не сможет добиться цены, которая покроет затраты на производство проданных товаров.
Сценарий 3. TC вашей компании больше VC компании-конкурента и больше VC вашей компании: следует учесть дополнительные факторы. В этом случае ваша компания сможет добиться такой цены на свои товары под марками торговых сетей, которая будет превосходить ее переменные издержки производства (так как розничная цена купленного товара будет равна переменным издержкам конкурентов, см. выше). Поэтому производство товаров под марками торговых сетей вносит вклад в покрытие фиксированных издержек. Однако оно не оправдывает своей доли этих издержек. Если компания не обладает избыточными производственными мощностями, она не должна браться за производство товаров под марками торговых сетей, так как это снизит ее прибыльность.
Если у компании есть излишек производственных мощностей, то она должна установить, имеет это временный или структурный характер. Если это временное явление, мы не советуем компании заниматься производством товаров под марками торговых сетей, так как это будет мешать, когда спрос на ее бренды снова вырастет, а кроме того, это дает повод для подобных случаев в будущем. Если же избыток производственных мощностей носит структурный характер, то компании следует сделать две вещи. Во-первых, необходимо разработать план реструктуризации, чтобы привести производственные мощности в соответствие с прогнозируемым спросом. Во-вторых, производством товаров под собственными марками торговых сетей надо заниматься только до тех пор, пока план реструктуризации не будет реализован, а затем полученные от этого производства средства использовать для покрытия стоимости реструктуризации. Так производство товаров под марками торговых сетей будет иметь временный характер и не будет противоречить стратегической концепции компании. Но независимо от того, носит избыток производственных мощностей временный или структурный характер, для воплощения наших рекомендаций в жизнь требуется определенное мужество, так как самый простой выход в данной ситуации – просто погнаться за краткосрочными прибылями. Чтобы помочь руководителям не поддаться «искушению», мы советуем принимать эту политику на уровне совета директоров.
Когда производитель традиционных брендов выпускает также товары под марками торговых сетей, это можно использовать как оружие конкуренции. Можно попытаться ослабить конкурента, производя товары под марками торговых сетей, аналогичные по свойствам и качеству товарам ведущего бренда компании-конкурента. Или компания может предложить под маркой торговой сети товар более низкого качества. В обоих случаях производитель контролирует уровень качества товара под маркой торговой сети, чтобы этот товар гарантированно не мог нанести ущерба его собственным брендам. Это имеет некоторый смысл в стратегическом плане, даже если производство товаров под марками торговых сетей само по себе не очень прибыльно.
Однако мы не уверены, что производитель традиционных брендов может использовать производство товаров под марками торговых сетей как оружие конкуренции. Но если только эта категория товаров не важна для розничной сети, то сеть закупает товар просто по цене, не специфицируя подробно качественные характеристики. В качестве примера можно привести голландскую компанию по производству фасованных потребительских товаров, с которой мы работали. Ее главный бренд является лидером рынка в своей категории. Эта категория товаров не очень важна для голландских розничных сетей, которые просто закупают данный товар по цене. Экономия масштаба позволяет компании-производителю предлагать розничным сетям продукт не очень высокого качества по рекордно низким ценам. Таким способом компания добивается трех целей:
• лишает конкурентов возможности предлагать под маркой торговой сети товары высокого качества и тем самым защищает свой главный бренд;
• лишает конкурентов возможности воспользоваться эффектом масштаба в производстве;
• обслуживает потребителей, которых не очень интересует качество в этой категории товаров, поэтому они никогда не купили бы дорогой товар под ее собственным брендом.
Производство товаров под марками торговых сетей имеет смысл и для менее крупных игроков на рынке. Для компаний, которые не выпускают ведущих брендов, производство товаров под марками торговых сетей может стать единственным способом выживания. К примеру, ведущие сети в Австралии Coles Myer и Woolworths начали в 2004–2005 гг. борьбу за сокращение количества разных брендов в каждой категории товаров, оставляя из четырех-пяти три, при этом один из этих трех – собственный бренд сети. Один аналитик в области розничной торговли заметил: «У более мелких производителей, особенно у тех, кого вот-вот исключат из ассортимента и с полок крупных супермаркетов, очень ограниченный выбор – поставлять продукцию под марками торговых сетей в супермаркеты, продавать товар через небольшие специализированные торговые точки или согласиться на консолидацию, т. е. присоединиться к большим группам, производящим пищевые продукты, у которых больше возможностей диктовать супермаркетам свои условия»{157}. Со временем некоторые из этих компаний могут перейти из разряда производителей брендов в разряд специализированных производителей товаров под марками торговых сетей. Эту категорию производителей мы и будем рассматривать.
