Книга HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Инструмент оценки 6.2. Стратегические решения и структурная ответная реакция

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 4 – самая высокая)

Главное – соотнести стратегические опции с отвечающими им организационными структурами, чтобы избежать ситуации, при которой компания нацелена на диверсификацию бизнеса, а ее структура – на интеграцию, или наоборот. HR-руководитель должен обсуждать подобные вопросы с руководством и стараться устранять существующие несоответствия. Приведем основные характеристики каждой из возможных опций.

Монобизнес-единица

Зачастую компании производят и продают только один-единственный продукт или одну услугу либо несколько родственных, которые производятся одной бизнес-единицей в одном месте. К примеру, компания Marketing Displays International производит вывески, лайтбоксы и табло для аэропортов, автозаправочных станций и розничных магазинов, а также вывески с меню для ресторанов быстрого обслуживания. В компании работают 160 человек, офис и завод находятся в одном здании. Подразделения компании – бухгалтерия, HR-служба, юридический, технический и производственный отделы – хорошо связаны между собой совместными рабочими заседаниями, системой горизонтальной коммуникации, процессом стратегического планирования и физической близостью расположения. Однако структура монобизнеса характерна не только для небольших компаний. Компания Herman Miller, производящая мебель, насчитывает более 6000 сотрудников по всему миру, которых объединяет сильный центральный офис и централизованные функциональные подразделения.

Родственная диверсификация

Компания может состоять из нескольких родственных бизнесов, производящих однотипные товары и услуги для одних и тех же целевых клиентов. Их объединяют единая корпоративная культура и единая конкурентная ниша. При этом в такой компании должен быть эффективный механизм, позволяющий максимально использовать преимущества таких родственных связей. К примеру, в компанию Wal-Mart входят такие бизнес-единицы, как Wal-Mart Stores и Sam’s Club, поскольку у них значительно больше сходства, чем различий. Руководители каждой бизнес-единицы работают в тесном контакте друг с другом, эффективно решая вопросы оптимизации логистики, приобретения недвижимости, потребительских тенденций, потребностей в рабочей силе, борьбы с конкурентами, ценообразования и управления товарными запасами.

Неродственная диверсификация

При неродственной диверсификации различия между отдельными бизнес-единицами (в продукте, услугах, клиентах, конкурентах и потребностях) оказываются сильнее их сходства. Общекорпоративному успеху в этом случае могут способствовать взаимное обучение, кооперация в управлении, общие ценности и единый бренд. Однако таким компаниям не следует совершать ошибку, подходя к разным бизнесам с одинаковыми мерками. Компания Cardinal Health, к примеру, основную часть доходов получает от оптовой торговли фармацевтическими препаратами. Кроме того, она производит и продает хирургические инструменты и предоставляет фармацевтические услуги и технологии, а также услуги по автоматизации лечебных центров и информационные услуги. Несмотря на наличие некоторых общих характеристик, разница в товарах и услугах, потребностях клиентов и конкурентном окружении оказывается гораздо существеннее. А своим успехом компания Cardinal Health обязана тому, что она позволяет отдельным бизнесам развиваться в основном независимо друг от друга, сохраняя лишь некоторую координацию и синергию.

Холдинг

Холдинговая компания управляет несколькими разными бизнесами. Обычно в такой компании есть централизованные службы – бухгалтерия, финансовый и юридический отделы, которые обеспечивают контроль над различными бизнес-единицами, однако основные подразделения поддержки находятся в самих бизнес-единицах. Одна из крупнейших частных индийских компаний Tata Group включает такие бизнесы, как энергетика, металлопрокат, химическое производство, телекоммуникации, розничная торговля, производство товаров массового спроса и информационные технологии. Фактически эти бизнесы всегда функционировали автономно, подчиняясь лишь жестким корпоративным нормам этики и права, однако в последнее время руководство компании стремится к оптимизации аналогичных процессов и развитию синергии.

Дифференциация

Компании могут строить свою организационную структуру с учетом производимых ими продуктов и услуг, рынка, на котором они работают, используемых технологий, функциональной или географической принадлежности либо формализованной структуры – так называемой матрицы. Большинство компаний использует какую-то комбинацию принципов организации. Например, компания, для которой главное – чуткое реагирование на потребности локальных рынков, будет, скорее всего, организована по географическому принципу, однако ее подразделения сформируются по функциональному, технологическому или производственному принципу, или будут ориентированы на выпускаемый продукт.

Структура, ориентированная на продукт. Такой принцип организации наиболее эффективен тогда, когда требуется оперативный выпуск нового продукта или услуги либо жизненный цикл производимого товара невелик. Великолепным примером такой компании может служить Intel.

Структура, ориентированная на рынок. Растущая покупательная способность клиентов и расширение сферы услуг могут подтолкнуть компанию к организации своей деятельности, ориентированной на рынок. Такая организация характерна для компаний, предоставляющих профессиональные услуги.

Технологическая структура. Такая организация необходима компании для того, чтобы иметь возможность развивать новые технологии. При этом технические инновации выводятся из ядра бизнеса, чтобы их не затерли более развитые направления. Примерами таких компаний могут служить The Apple Computer Strategic Investment Group, The Lucent Technologies New Ventures Group и Philips External Corporate Venturing.

Функциональная структура. Организация компании по функциональному признаку (финансы, производство или маркетинг) характерна для небольших фирм, но она эффективна и в крупных компаниях, в которых рабочие задания по большей части просты и предсказуемы, продукты или услуги стандартизированы, в которых работает экономика больших чисел, а критичной для успеха компании является функциональная экспертиза. Так организовано большинство компаний, оказывающих коммунальные услуги.

Матричная структура. В матричных структурах используется комбинация различных критериев. Они полезны там, где происходит обработка больших объемов информации. Однако они требуют налаженного сотрудничества и умения вести переговоры для принятия окончательного решения, что, в свою очередь, нередко приводит к утрате ясности, замедлению принятия решений, а подчас и к внутренним конфликтам. Избыточность таких систем ведет к неоправданным издержкам. В конце 1980-х годов английская компания Imperial Chemical Industries (ICI) имела матричную структуру, построенную по пяти параметрам. Издержки росли быстро, при этом компания утрачивала конкурентоспособность, так как решения принимались слишком медленно, а места инновациям не было. Компания была на грани банкротства, когда новый менеджмент сумел исправить положение, ответив на вопрос: «Кто здесь принимает решение?»