Книга Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Несмотря на жесткие требования соответствия, сотрудники клиники не являются клонами. Не все 42 тысячи человек, составляющие штат организации, совершенно одинаково понимают ее главные принципы. Но в конечном счете те, кто остается и успешно делает здесь карьеру, идут в ногу вместе с работодателем и остальным персоналом. И эта порой невыявленная характеристика, необходимая для развития рабочих кадров, заставляет менеджеров признать, что отбор перспективных кандидатов – это только первый шаг, и требуется второй шаг – ориентация сотрудников. Но и этого бывает недостаточно, чтобы специалист надолго остался в организации, принося ей пользу. Каждый работник должен чувствовать себя частью коллектива. Адаптация персонала к корпоративной культуре в течение первых трех-пяти лет работы позволяет сформировать рабочие кадры, которые обеспечивают высококачественное обслуживание пациентов и надолго остаются в штате.

Джейн Кэмпион, почетный администратор, проработавшая 37 лет в больнице Святой Марии и в клинике Мэйо, говорит: «Организация не будет приспосабливаться к сотруднику, поэтому он вынужден адаптироваться к ней». Доктор Трастек высказывает аналогичную точку зрения: «Вы не сможете сломать систему Мэйо. Так что вы должны будете безошибочно играть по ее правилам либо вам придется уйти, потому что вам не удастся изменить систему». Корпоративная культура Мэйо столь сильна и устойчива, она так поддерживается работниками всех уровней, что отдельным лицам или группам вряд ли удастся ее изменить. Все сотрудники с большим стажем были вынуждены адаптироваться к ней. Хотя некоторые руководители внедряли некоторые изменения, после их ухода организация возвращалась к прежним нормам. Ни один начальник не способен внести культурные изменения, которые сохранятся и после окончания его срока руководства. Постепенные изменения культуры Мэйо нельзя рассматривать как адаптацию к индивидуальным стилям или предпочтениям; такие изменения являются следствием тщательно продуманной стратегии, проводимой советом управляющих.

Джейн Кэмпион утверждает, что многие работники, устраиваясь в клинику Мэйо, задают вопрос: «Чем я могу помочь?» Люди этого типа способны позитивно реагировать на запросы организации. Кэмпион описывает и другую категорию людей, которые относятся к клинике нейтрально: они не враждебны, но и не проявляют кипучего энтузиазма. Джейн Кэмпион была свидетелем ряда случаев, когда поначалу равнодушные новички становились затем специалистами, увлеченными своей работой. Их захватывал дух клиники, и у них возникало желание стать частью организации.

В клинике Мэйо реализуются официальные и неофициальные программы наставничества. Наиболее продолжительным является неформальное обучение, которое осуществляют коллеги новичка. Показывая, как нужно выполнять работу, они произносят короткие реплики: «В Мэйо мы делаем это так». Неформальное наставничество помогает сотруднику понять принципы корпоративной культуры и найти различные способы адаптации к ней. Иногда общение новичка и наставника переходит границы служебных помещений и продолжается в кафе во время обеда или в вестибюле; здесь ему могут объяснить нюансы работы или суть дискуссии, развернувшейся на последнем собрании. Большинство сотрудников на первых порах находят коллег или начальников, которые в обычных беседах помогают им понять, как принято работать в клинике. Но неформального обучения бывает недостаточно. Поэтому во многих случаях реализуются официальные учебные программы; например, ко всем новым врачам отделения терапии в Рочестере прикрепляется наставник, который рассказывает о корпоративной культуре и особенностях работы. Официальные программы наставничества проходят также все новые администраторы.

Наставничество и обучение не преследует цели создать унифицированную организацию, все члены которой будут покорно выполнять распоряжения начальства и безмолвно соглашаться с любым его решением. В рамках культуры Мэйо существует особый тип людей, которых доктор Нина Швенк, вице-президент совета управляющих, называет «революционерами». Эти люди «работают в пределах установленных границ, но стремятся их разрушить». Входя в различные группы, например в комитет клинической практики, исполнительный совет или совет управляющих, «революционеры» энергично пытаются инициировать изменения корпоративной культуры. Доктор Швенк объясняет: «В клинике, например, был лишь один способ поощрять достижения врачей: мы просто предоставляли им возможность принимать самостоятельные решения, касающиеся их работы. При этом мы не учитывали, насколько хорошо обучен врач и как он заботится о своих пациентах». Нина Швенк вспоминает совет управляющих, на котором один хирург сказал, что подобная традиция, по крайней мере в некоторых аспектах, не соответствует корпоративной культуре Мэйо.

«Несогласным» был доктор Бернард Мюррей, бывший заведующий отделением ортопедической хирургии клиники Мэйо и бывший президент Американской академии ортопедической хирургии. У него вызвали сомнения способы пересадки суставов, практиковавшиеся в его отделении. При пересадке, например, бедренного или коленного сустава протезный имплантат выбирали в соответствии с индивидуальным решением хирурга, и у каждого хирурга имелись свои предпочтения. Бернард Мюррей спросил своих коллег: не будет ли резонно предположить, что одно из семи различных решений лучше остальных отвечает потребностям пациента? Этот вопрос он поставил одновременно перед отделением ортопедии и перед советом управляющих. Его цель заключалась в том, чтобы дать жесткую оценку практике лечения, которая основывалась более на личных предпочтениях врачей, чем на поиске лучшего варианта для пациента.

Работая в различных комитетах, доктор Швенк в течение своей карьеры неоднократно сталкивалась с людьми, подобными Бернарду Мюррею: «Они не позволяют вам все время оставаться в комфортных условиях, заставляя задуматься о личных или организационных границах и подвергнуть сомнению убеждения, которые создали эти границы. Потрясая организационные основы, эти люди приносят большую пользу. Все это усиливает гибкость мышления, расширяет кругозор и способствует трансформационным изменениям и инновациям. Но при этом необходимо, чтобы “революционеру” доверяли и чтобы он был уважаемым человеком, иначе его предложения будут безоговорочно отвергнуты». Руководители клиники, как правило, хотят, чтобы лояльные «бунтари» входили в состав стратегических комитетов и рабочих групп, вынося на обсуждение сложные вопросы, рожденные их пытливым умом. Организация не достигнет процветания, если ее сотрудники, улыбаясь, говорят: «Конечно, мадам», а про себя думают: «Какую глупость ты еще скажешь?» И некоторые «революционеры» сильно огорчаются, когда инициируемые ими изменения не осуществляются или происходят слишком медленно.

Будьте уверены в том, что работать в клинике Мэйо не так просто. Кто-то из врачей и ученых недоволен тем, что на деловые поездки отпускается всего 18 дней в году, которые используются для посещения профессиональных обществ и презентации научных работ. Некоторые хорошо известные за пределами клиники специалисты, которых приглашают читать лекции в университетах или выступать на научных конференциях, считают, что эта деятельность больше позволяет укреплять репутацию Мэйо, чем обычное посещение заседаний профессиональных обществ. Другие недовольны правилами, ограничивающими размещение информации на визитных карточках. Кому-то не нравится стиль одежды, принятый в клинике. «Вы должны понимать организацию и ее правила. Если у вас это получится, то вы останетесь здесь. Но если не сможете, вам придется уйти, – говорит доктор Мори Герц. – И вы обязаны быть таким же, как ваши коллеги – мужчины и женщины, врачи и работники других специальностей. Авторитарные личности, несдержанные и грубые люди не смогут здесь задержаться».